Die missglückte Liberalisierung des Strommarktes

Etwa hundert Jahre lang waren die deutschen Stromversorger, wie RWE, Badenwerk, Bayernwerk etc. Wirtschaftsunternehmen "sui generis". Sie genossen die Exklusivrechte von Gebietsmonopolisten; keine Kartellbehörde veranlasste sie zu wettbewerblichen Handeln. Ihre eingängige Philosophie war: Strom ist ein hochwichtiges Produkt, kann immer erst zum Zeitpunkt des Verbrauchs hergestellt werden, ist nur zu geringem Teil zu speichern und kann deshalb unter Konkurrenzbedingungen nicht zuverlässig angeboten werden. Unter der Bezeichnung "Energieversorgungsunternehmen" (EVU) liess es sich in den regionalen Schutzgebieten gut leben, auch wenn die EVU immer wieder, leicht ironisch, als "unechte Industrie" bezeichnet wurden.

Das änderte sich zum Ende des vorigen Jahrhunderts. Die Skandinavier, insbesondere die Schweden, machte vor, wie man solche Strommonopolisten zu wettbewerblichem Tun veranlassen konnte. Die EU-Kommission griff diese Idee auf, legte eine Richtlinie für die nachfolgende nationale Gesetzgebung vor und schon am 26. April 1998 unterzeichnete der Bundespräsident Roman Herzog das sogenannte Energiewirtschaftsgesetz. Durch diese "Liberalisierung des Energiemarktes" (auch die Sparte Gas war dabei) sollten Millionen von Privathaushalte erstmals in die Lage versetzt werden, sich ihren Stromlieferanten selbst und frei auszuwählen. Hatten die Verbraucher bislang die Geschäftsbedingungen und Preiskalkulationen ihrer örtlichen Monopolisten ohne nennenswerten Widerspruch zu akzeptieren - weil ihnen sonst der Strom oder das Gas abgestellt worden wäre - so sollten sie sich ab jetzt für einen anderen Stromanbieter entscheiden können, falls diese ihre Energie billiger verkauften.


Die Positionierung der grossen EVU

Die grossen EVU hatten diesen mehrjährigen Gesetzgebungsprozess natürlich genauestens verfolgt und sich darauf strategisch vorbereitet. Im Wesentlichen reagierten sie auf zwei Weisen: durch den Zusammenschluss zu Grosskonzernen und durch die Bildung von Tochterunternehmen.

In Baden-Württemberg schloss sich das Badenwerk und die Energieversorgung Schwaben (EVS) zur Energie Baden-Württemberg (EnBW) zusammen. In der Folge übernahm die EnBW noch die Neckarwerke Stuttgart und das Land verkaufte seinen Anteil von 25,5 Prozent an den französischen Stromkonzern Electricité de France für 2,4 Milliarden Euro. - Die Fusion von RWE und VEW ist bereits im vorherigen Blog beschrieben worden, ebenso wie die Bildung von E.ON aus den beiden Mischkonzernen VEAG und VIAG. - Das Quartett vervollständigte der schwedische Konzern Vattenfall, der 2002 die HEW, VEAG und die Lausitzer Braunkohle übernahm. - Die vier Stromgiganten hatten damals gemeinsam einen Marktanteil von ca. 70 Prozent. Einige der noch existierenden Stadtwerke verübten daraufhin aus Angst vor dem unternehmerischen Tod "Selbstmord" und liessen sich aufkaufen, oft genug vom "grossen Bruder", dem Vorlieferanten.

Die Bildung von Tochterunternehmen

Der zweite strategische Schritt der vier Oligopolisten zur Verhinderung unliebsamer Konkurrenz im Strommarkt war die Gründung von "Billig-Töchtern". Zu nennen sind Avanca, eine Tochter des RWE-Konzerns, sowie Exprimo, ein Abkömmling der E.ON und die Gesellschaft Yello, welche von der EnBW auf den Markt gebracht wurde. In allen Fällen handelte es sich um reine Vertriebsgesellschaften, die den Strom von ihren Müttern (etwas billiger) bezogen und dem privaten Endkunden verkaufen sollten. - Auch Öko-Anbieter, wie Naturstrom, Lichtblick, EWS Schönau und Greenpeace Energy tummelten sich auf dem deutschen Strommarkt. Ihr Preise lagen aber meist über Marktniveau und der Kundenstamm war entsprechend überschaubar.

Das Logo der EnBW-Tochter  "Yello"

Besonderen Rummel veranstaltete die Vertriebsgesellschaft Yello, für welche der EnBW- Oberchef Gerhard Goll sogar den Kabarettisten Harald Schmidt werben liess. "Unser Strom ist gelb" verkündete dieser kess im Fernsehen - und nicht wenige Kunden glaubten ihm. Als Otto Normalverbraucher "Hannes" erklärte er zudem, wie einfach es ist, den Stromanbieter zu wechseln (zu Yello, selbstredend).

Aber die Euphorie an der Preisfront dauerte nur knapp zwei Jahre. Im Jahr 2000 hatten die Energieriesen die Sache wieder im Griff. Zu Hilfe kam ihnen ein Geburtsfehler des Energiewirtschaftsgesetzes: darin waren nämlich die Netzentgelte für die Durchleitung von "Fremdstrom" nicht geregelt. An dieser Preisschraube liess sich trefflich drehen, sodass für wechselbereite Interessenten letztlich kein Vorteil mehr heraussprang. Als Folge mussten viele engagierte Strommakler das Feld räumen und die Grossen waren wieder unter sich. Mit Ausnahme von Yello, die nach eigenen Angaben eine Million Kunden haben soll, wurden die übrigen Billigtöchter rasch wieder "eingedampft".

Eine Novellierung des Energiewirtschaftsgesetzes im Jahr 2005 sollte diese Lücke wieder schliessen. Seine wesentlichen Eckpunkte waren die Entflechtung der Stromnetze sowie die Überprüfung der Netzentgelte und der Durchleitungstarife durch die Regulierungsbehörde Bundesnetzagentur.Das brachte mehr Transparenz in das Stromgeschäft, sodass die Haushalte bald die Wahl zwischen ca. 100 Stromanbietern und ca. 30 Gasanbietern hatten. Aber der Aufschwung der frühen Jahre liess sich nicht mehr herstellen. Mit dazu beigetragen hat der Umstand, dass immer wieder unseriöse Anbieter insolvent wurden, worunter hundertausende von Kleinkunden zu leiden hatten, weil sie in finanzielle Vorleistung gegangen waren. Die bankrotten Firmen TelDaFax und Flexstrom sind dafür abschreckende Beispiele.

Im Fazit kann man heute feststellen, dass, den Statistiken zufolge, seit Beginn der Strommarkt-Liberalisierung lediglich ein Viertel aller Bundesbürger ihren Stromanbieter gewechselt hat.

Warum die berühmte RWE von der unbekannten E.ON überholt wurde

Wenn die Aktionäre der Rheinisch-Westfälischen Energiewerke AG (RWE) am kommenden Mittwoch (16. April) in der Essener Gruga-Halle zu ihrer Hauptversammlung zusammen kommen, dann wird Trübsal angezeigt sein. Noch nie in der ruhmvollen 116-jährigen Geschichte dieses Konzerns musste der Vorstand ein schlechteres Geschäftsergebnis vortragen. Zum ersten Mal in der Nachkriegszeit wird ein Verlust ausgewiesen - und das gleich in der Höhe von 2,757 Milliarden Euro. Die Dividende wird auf einen Euro pro Aktie halbiert; der Aktienkurs fiel in den letzten fünf Jahren von knapp 100 auf blosse 28 Euro.

Das trifft nicht nur die Privatanleger, sondern auch die Kommunen in Nordrhein-Westfalen, welche seit Urzeiten grosse Aktienpakete des RWE halten und damit zum erheblichen Teil ihre städtischen Ausgaben finanzieren. Wegen der sinkenden Dividende (und parallel der sinkenden Gewerbesteuer) sind die Einnahmen dieser Kommunen stark gefallen. Aber auch der fallende Aktienkurs bereitet grosse bilanztechnische Probleme. Die Stadt Essen wird in diesem Jahr 680 Millionen Euro Aktienwert abschreiben müssen; womit fast 80 Prozent des bilanziellen Eigenkapitals dieser Stadt aufgebraucht sein wird.

Der Konzernchef Peter Terium will den Umbau seines Unternehmens zu höherer Rendite hin beschleunigen, aber das ist leichter gesagt als getan. Zur Zeit plagen das RWE nämlich mehr als 30 Milliarden Euro Altschulden, die zu einem erheblichen Teil noch aus einer Zeit stammen, da es der Firma - gemessen an heute - noch ausgezeichnet ging. Was lief damals schief, wie kam diese Fehlkalkulation zustande?

RWE: die falsche Strategie zur Diversifikation

Um das zu verstehen, muss man zwei Jahrzehnte in der Firmengeschichte des RWE zurückgehen. Zur Jahrtausendwende - nach der Wiedervereinigung - kam es in der deutschen Stromwirtschaft zu einer historischen Konzentration: die Unternehmen RWE (neu), E.ON, EnBW und Vattenfall entstanden. (Die Gründe dafür lagen in der vom Gesetzgeber veranlassten sogenannten "Liberalisierung der deutschen Stromwirtschaft", welche im Blog der kommenden Woche genauer erläutert werden wird). Mitte des Jahres 2000 gelang es dem RWE nämlich, die Vereinigten Elektrizitätswerke Westfalen (VEW) zu " schlucken" wodurch die "neue" RWE entstand. Damit war etwas gelungen, was die RWE schon seit den zwanziger Jahren anstrebte, nämlich die "aufsässigen Dortmunder" ihrem Konzern einzuverleiben. Und die "Mitgift" konnte sich sehen lassen: nunmehr gehörten u. a. die VEW Energie, die Mitteldeutsche Energieversorgung MEAG sowie die Westfälische Ferngas AG zum Essener Konzern. Der Name VEW wurde getilgt.

Nach der Integration von VEW organisierte RWE den Konzern in vier Bereiche: Strom, Gas, Umwelt und Wasser. Bald entstand ein Beziehungsgeflecht von nahezu 1000 Unternehmen. Unter dem Vorstandsvorsitz von Dietmar Kuhnt schien RWE den Industriemarkt leerzukaufen. Die Essener steigerten gegen Mitbewerber so lange, bis diese aus dem Feld geschlagen waren. Freilich zumeist zu überhöhten Preisen, wie sich später zeigen sollte.

Setzte auf Diversifikation: Dr. Dietmar Kuhnt, RWE-Vorstandsvorsitzender 1995 - 2003

Kuhnt setzte vor allem auf das weltweite Wassergeschäft. Vom "blauen Gold" schien der Vorstandschef wie berauscht zu sein. So erstand RWE für ein Gebot von 7 Milliarden Euro den britischen Wasserproduzenten Thames Water mit Sitz in London. Kurz darauf akquirierte RWE auch American Water für 5 Milliarden Euro. Kleine Schönheitsfehler: RWE übernahm damit auch die 8 Milliarden Schulden der Amerikaner und in England musste man viel Geld bezahlen für die Sanierung der total verrotteten Londoner Wasserleitungen. Zusammen mit weiteren Übernahmen im Ausland hatte RWE in kurzer Zeit einen Schuldenberg von 20 Milliarden Euro angehäuft. Die Kritik an Kuhnts Konzernpolitik wurde nun immer lauter und 2003 wurde er zur Abdankung veranlasst. Der Holländer Harry Roels stoppte den manischen Firmenankauf - aber der Schuldenberg blieb bis heute.

E.ON: Konzentration auf das Kerngeschäft

Praktisch parallel zu RWE vollzog sich der Aufstieg des Konzerns E.ON. Er entstand durch die Fusion der beiden Mischkonzerne VEBA und VIAG im Jahr 2000. Der Motor hinter dieser Konzentration war Ulrich Hartmann, seit 1993 Vorstandsvorsitzender der VEAG und ab 2000 in gleicher Position für den Gesamtkonzern E.on. Hartmann hatte eine klare Wachstumsstrategie: das Unternehmen E.on sollte Europas führender Energiekonzern werden, und zwar ausschliesslich auf den beiden Gebieten Strom und Gas.

Setzte auf Konzentration: Ulrich Hartmann, E.on-Vorstandsvorsitzender 2000-2003

In einem gigantischen Desinvestitionsprogramm verkaufte er zunächst Hunderte von Beteiligungen auf den Gebieten Telekommunikation, Stahl, Aluminium, Glas, Wasser, Verpackung etc., was etwa 40 Milliarden Euro in die Kassen des Düsseldorfer Konzerns spülte. Die anschliessende Einkaufstour führte Hartmann durch Grossbritannien, wo er sich Powergen einverleibte und  weiter durch Italien, Schweden, Ungarn usw. bis in die USA. Im Jahr 2004 war bereits ein Konzern mit einem Jahresumsatz von 50 Milliarden Euro und 70.000 Beschäftigten entstanden. E.on hatte RWE hinter sich gelassen - und sich dabei noch nicht einmal verschuldet!

PS.:Nicht alles lief schlecht bei RWE in 2013:

Immerhin ist die Gesamtvergütung des RWE-Vorstandsvorsitzenden Peter Terium im Bilanzjahr 2013 um 20 Prozent auf 4.504 Millionen Euro angestiegen, gegenüber dem Vorjahr 2012 (3.729 Mio).

Zielsetzung und Risiken der nächsten drei Fusionsprojekte (2)

ITER, für sich genommen, ist bereits ein gigantisches Projekt. Aber seine Grösse relativiert sich, wenn man es im Verbund sieht zu den beiden nachfolgenden Fusionsreaktorprojekten, die nötig sind, um der Kernfusion zum technischen und wirtschaftlichen Durchbruch zu verhelfen. Die "Roadmap" hierfür wurde erarbeitet von Alexander M. Bradshaw, einem britischen Physiker, der viele Jahre Direktor des Max-Planck-Instituts in München-Garching war. Bradshaw (und seine Mitarbeiter, selbstredend) identifizierte die technischen Schritte, welche nötig sind, damit die Fusionsreaktoren - ähnlich wie Kohle- oder Atomkraftwerke - von den europäischen Energieversorgungsunternehmen zur Stromversorgung akzeptiert werden. Nach Bradshaw sind dafür drei Schritte erforderlich: ITER, DEMO I und DEMO II. Letztere sind die Abkürzung für zwei Demonstrations-Fusionskraftwerke, die sich zeitlich an den ITER anschliessen. Im Folgenden sollen die wesentlichen Zielsetzungen und Risiken dieser drei Grossprojekte kurz beschrieben werden.


ITER

Das Projekt ITER sollte nach der ursprünglichen Zielsetzung wesentlich mehr leisten, als das jetzt der Fall ist. Und weniger kosten! Nach der technischen Spezifikation zum Ende der achziger Jahre des vorigen Jahrhunderts sollte der ITER von einem kompletten Blankett zum Erbrüten des Tritiums umgeben sein. Die Kosten für das Gesamtprojekts wurden auf 7 Milliarden Euro abgeschätzt. Der Europäischen Kommission in Brüssel war dieser Preis zu hoch und man setzte eine Arbeitsgruppe ein, die nach "Einsparungmöglichkeiten"  suchen sollte. Dies hatte zur Folge, dass einige wichtige Komponenten aussen vor gelassen wurden, z. B. das Brutblankett. Es ist im ITER nur noch rudimentär vertreten. Immerhin war die Brüsseler Kommission zufrieden, als damit die Kosten auf 3,5 Milliarden Euro abgespeckt werden konnten. Leider war dies ein Pyrrhussieg, denn in der Folge stieg der Preis für diese Magerversion schnell auf 5 Milliarden und schliesslich waren es wieder die ursprünglichen 7 Milliarden. Derzeit ist man - allein für den Bau, der Betrieb folgt noch - bei 16 Milliarden angelangt. Dass es bis zum avisierten Bauende 20 Milliarden Euro werden, darauf darf gewettet werden. Das traurige Fazit dieser Reduktionsmassnahmen ist, dass der ITER, in seiner jetzigen Spezifikation, mehr ein Gerät für Physiker ist, an dem aber wichtige technische Komponententests nicht ausgeführt werden können.

Betrachten wir nun die zeitliche Abfolge des ITER. Bis zum Jahr 2020 soll der Bau abgeschlossen sein, was schwierig genug sein wird, wie im vorausgehenden Blog dargestellt wurde. Für den nachfolgenden Betrieb wird der Tokamak mit Wasserstoff bzw. Helium gefüllt, um die Stabilität des Plasmas und die Funktionstüchtigkeit der Divertoren zu erproben. Der Betrieb mit Deuterium und Tritium, dem eigentlichen Gas zur Erzeugung der Fusionsreaktion (siehe Skizze unten), ist erst ab 2027 geplant. Hierfür kann man 10 bis 15 Jahre ansetzen, womit wir im Jahr 2040 sind.

Die Deuterium-Tritium-Fusionsreaktion

DEMO I

Unterstellen wir, optimistischerweise, dass die Experimente am ITER erfolgreich verlaufen, dann kann man sich an die Planung des DEMO I heran wagen. Das soll ein Fusionsreaktor der Leistung von 1.000 Megawatt sein, also einem Kernkraftwerk bzw. einem grossem Kohlekraftwerk entsprechen. Dieses Projekt wird von dem bisherigen 7er-Staatenbund nicht mehr zu stemmen sein - aus finanziellen und politischen Gründen. Spätestens hier benötigt man die Partizipation der europäischen Energieversorgungsunternehmen (EVU). Ein organisatorisches Vorbild könnte der European Fast Reactor (EFR) der neunziger Jahre sein, wo eine Reihe deutscher, französischer und britischer EVU kooperierten und die Planungskosten trugen. Das begleitende Forschungs- und Entwicklungsprogramm (F+E) wurde von den Forschungsorganisationen der genannten Staaten geschultert.

Der DEMO I muss bereits mit allen Komponenten, die ein solches Kraftwerk benötigt, im Masstab 1:1 ausgestattet sein. Also auch mit einen kompletten Blankett sowie der dafür erforderlichen Infrastruktur zur Abtrennung und Wiederaufarbeitung des Tritiums. Das Hauptziel des DEMO I wird sein, die technische "feasibility" dieses Reaktors sicherzustellen. Zum derzeitigen Moment ist noch nicht seriöserweise der Terminablaufplan dieses Riesenprojekts abzuschätzen. Man wird aber nicht völlig falsch liegen, wenn man - mindestens! - je zehn Jahr für Planung, Bau und Betrieb des DEMO I ansetzt. Nach diesen 30 Jahren befinden wird uns im Jahr 2070.


DEMO II

Mit dem DEMO II soll bewiesen werden, dass dieser Fusionsreaktor wirtschaftlich arbeiten kann, und Strom rentabel liefern wird. Die EVU werden vor allem darauf achten, dass diese Maschine im Betrieb mit hoher Verfügbarkeit funktioniert und keine zu grossen Wartungskosten entstehen. Hier gibt es jedoch allerhand technische Risiken. Wie man immer wieder hört, ist die Strahlenschädigung des Torus wegen der schnellen 14-MeV-Neutronen so erheblich, dass dieser Stahlmantel alle 2 - 3 Jahre ausgewechselt werden muss. Dafür werden, nach derzeitigen Vorstellungen, Montagezeiten von 6 - 8 Monate angesetzt. Nach den Erfahrungen mit dem Rückbau von Kernkraftwerken ist dies völlig illusorisch, da die Vor-Ort-Radioaktivität in einem Fusionsreaktor viel höhen sein wird, als beim Abriss eines konventionellen Kernkraftwerks. Es könnte also durchaus der Fall auftreten, dass diese Auswechselprozedur viel länger dauert, womit die Verfügbarkeit und die Wirtschaftlichkeit des DEMO II infrage stünde. Weitere Probleme könnten in Verbindung mit dem Tritium entstehen, wenn man die derzeitigen Strahlenschutzvorschriften zugrunde legt. Unabhängig davon, werden Planung Bau und Probebetrieb des DEMO II wohl auch nicht kürzer als 30 Jahre dauern, womit wir beim Jahr 2100 angelangt sind - wenn alles gut läuft. Natürlich kann man die Terminpläne der drei Fusionsreaktoren auch überlappen und dadurch etwas an Zeit einsparen. Aber wer soll dabei das Risiko tragen?


Aufhören oder weitermachen?

Die genannten Zeitskalen und die einzusetzenden Finanzmittel könnten mutlos machen und zur Aufgabe des Fusionsprojekt animieren. Nicht wenige Politiker denken in diese Richtung. Aber haben wir bei der so überaus wichtigen Energiefrage viele Optionen? Im Grunde gibt es derzeit nur fünf technische Möglichkeiten, um viel Energie über tausende von Jahren bereitzustellen, nämlich: Sonne, Wind, Geothermie, Schneller Brüter - und Kernfusion. Die ersten drei gehören den hochgepriesenen Erneuerbaren Energien an und bereits jetzt, in der Einführungsphase, zeigt sich in Deutschland, dass auch sie ihre Probleme haben. Man sollte also nicht vorschnell auf eine einzige dieser Optionen verzichten, auch nicht auf die Kernfusion.  Es ist nicht auszuschliessen, dass es in den kommenden Jahrzehnten zu technisch-wissenschaftlichen Durchbrüchen auf diesem Gebiet kommt. Wer kann schon in die Zukunft blicken?

Bleiben die Kosten. Auch diese muss man relativieren. Der Bau des ITER wird dem Konsortium um die 20 Milliarden Euro kosten. Das entspricht ziemlich genau der Summe, womit man in Deutschland derzeit Sonnen- und Windenergie subventioniert. In jedem Jahr, wohlgemerkt! Ausserdem, von den Baukosten des ITER entfallen nur etwa 10 Prozent, also etwa 2 Milliarden Euro auf die Bundesrepublik. Das ist die Summe, welche der Bau des Schnellen Brüters SNR 300 Kalkar gekostet hat, der allerdings von den nordrhein-westfälischen Politikern (Rau!) nicht zum Netzbetrieb zugelassen wurde.

Mein Petitum, trotz mancher Bedenken, ist: weitermachen!

ITER, ITER, Super-ITER (1)

Man nennt ihn die komplizierteste Maschine der Welt: den ITER im französischen Cadarache. Auf ihn richten die Blicke all derer, die weltweit in das Super-Projekt Kernfusion involviert sind. Um eine Plattform von 60 Fussballfelder zu schaffen, mussten 2,5 Millionen Kubikmeter Erde bewegt werden, was ziemlich genau dem Volumen der Cheopspyramide entspricht. Der sogenannte Tokomak, das Herzstück des ITER wird aus einer Million Einzelteilen bestehen und 23.000 Tonnen wiegen, womit er  das Gewicht des Eiffelturms ums Doppelte übertreffen wird. Zur seismischen Isolierung gegen Erdbeben sind 360.000 Tonnen Beton einzubringen, was dem Gewicht des Empire State Building in New York entspricht.  Jede der 18 D-förmigen Toroidalfeldspulen besitzt ein Gewicht von 360 Tonnen und wiegt damit so viel wie eine vollbesetzte Boeing 747. Die Spulen sind 14 Meter hoch und 9 Meter breit. Sie sind mit supraleitenden Niob-Zinn-Drähten ausgestattet, die in ihrer Länge zwei Mal um den Globus reichen würden.

Schnitt durch den Reaktor des ITER;

rechts unten eine Person

Die Grosskomponenten werden am nächstgelegenen Mittelmeerhafen Marseille angelandet und auf der sogenannten ITER-Strasse zum Standort Cadarache gebracht. Diese 104 Kilometer lange Strasse  wurde eigens für die 200 Schwerlasttransporte des ITER gebaut und besitzt Kurven und Brücken, die für solche Transporte geeignet sind. Die schwerste Komponente wird 900 Tonnen wiegen und vier Stockwerke hoch sein.

Organisation, Termine, Kosten

ITER ist ein Projekt der sechs Länder China, Indien, Japan, Korea, Russland, USA und der Europäischen Union (EU), worin auch Deutschland eingebunden ist. Diese Länder tragen mit Geld, aber vor allem mit Sachmittel zur Finanzierung des Projekts bei. Darin liegt auch eine Schwäche der Organisation, denn die Abstimmung zwischen diesen Ländern kostet viel Zeit. Generaldirektor des Ganzen ist der Japaner Osamu Motojima.

Das Projekt ITER wurde im Jahr 2006 mit grossem Aplomb gestartet und schon drei Jahre danach waren die Vertragskosten von 5 auf 16 Milliarden Euro angestiegen und der Inbetriebnahmetermin hatte sich um satte 10 Jahre nach hinten verschoben. Weitere Kostenerhöhungen und Terminverschiebungen verursachten das Erdbeben und er nachfolgende Tsunami in Fukushima, weil dabei das japanische Forschungszentrum in benachbarten Naka stark beschädigt wurde. Dort werden die wichtigen supraleitenden Magnetspulen für den ITER gefertigt.

Die Zweifel der Amerikaner

Erschüttert wurde das ITER-Projekt vor einigen Monaten - aber nicht durch Naturgewalten sondern durch einige Blatt Papier, welche das Management vergeblich unter der Decke halten wollte. Es war das "Management Assessment" der USA, ein Gutachten, das im Auftrag des Kongress erstellt wurde.
Alle zwei Jahre wird eine solche Begutachtung durchgeführt, jeweils von einem anderen Land. Die amerikanischen Experten nahmen sich kein Blatt vor dem Mund und bescheinigten dem Management im südfranzösischen Cadarache schwere Fehler, die nach Ansicht der Autoren sogar zum Scheitern des gesamten Projekts führen könnten. Die Kritik war so deutlich, dass der ITER-Aufsichtsrat im vergangenen Februar zu einer Sondersitzung einberufen wurde, um einen vertraulichen Aktionsplan zu beschliessen.

Das amerikanische Energieministerium schätzt, das die anteiligen US-ITER-Kosten von 2,9 auf 4,8 Milliarden steigen könnten. Rechnet man diese Zahl auf die Gesamtkosten des ITER um, so könnten sich diese von 16 auf 40 Milliarden Euro erhöhen. Da die Fusionsforschung zu den Verlierern des amerikanischen Energiebudgets gehört, könnte dies sogar den Abbruch des Projekts bedeuten. Die Ersteller des Assessments fordern einen neuen, realistischen Terminplan sowie die beschleunigte Suche nach einen neuen Generaldirektor! Man wirft Motojima vor, die Erstellung realistischer Termin- und Kostenpläne systematisch zu verhindern und in seinem (japan-typischen) Harmoniestreben zu weit zu gehen. Auch seien zu viele Manager und zu wenige Ingenieure am Projekt beschäftigt. Bis zum nächsten ordentlichen Treffen des Rats im Juni soll die Hauptverwaltung eine neue Organisationsstruktur erarbeiten.

Ein Grundproblem in der ITER-Struktur ist die Tatsache, das die verschiedenen Länder zumeist nur Sachmittel (z. B. Komponenten) nach Cadarache liefern, aber kaum Geld. Das führt zu allerhand Schnittstellenproblemen, wenn die Hardware nicht zusammenpasst. Insbesondere, wenn ein Land technische Änderungen will, die bei einem anderen Land zu Mehrkosten führen, ist die Fähigkeit der Zentrale zur Koordination und Entscheidung verlangt. Meist wird das Problem unter den Tisch gekehrt - oder auf die Zeit nach 2020 (offizieller Inbetriebnahmetermin) verschoben. Die Erstellung realistischer Zeitpläne wird vom oberen Management offenbar systematisch unterbunden und führt zur Demotivation der Mitarbeiter.

"Das Projekt ist in einer Malaise und könnte ausser Kontrolle geraten", heisst es in einem vom The New Yorker veröffentlichten Report. Das ist deutlich.

Nagasaki und die Kapitulation (4)

Zwischen den beiden Atombombenabwürfen auf Hiroshima (6. August 1945)  und Nagasaki (9. August) lagen nur drei Tage, aber es war eine ereignisreiche Zeit. Am 7. August warf die amerikanische Luftwaffe Millionen von Flugblättern über die 47 grössten Städte Japans ab und forderte die japanische Führung zur Kapitulation auf unter dezidiertem Hinweis auf die "Superbombe". Vom Kreuzer USS Augusta drohte Präsident Truman: Wenn Sie unsere Bedingungen nicht akzeptieren, dann mögen Sie einen Regen der Zerstörung aus der Luft erwarten, wie er noch nie auf der Erde gesehen worden ist.

Doch das Kriegskabinett in Tokio vermochte sich nicht auf eine bedingungslose Kapitulation zu einigen. Stattdessen bemühte sich Aussenminister Togo bei dem sowjetischen Kollegen Molotow um Vermittlung für bessere Bedingungen. Damit hatte er sich - tragischerweise - an den Falschen gewandt, denn die Sowjetunion, welche bislang mit Japan im Frieden war, nutzte plötzlich die Gunst der Stunde und griff Japan mit riesigen Streitkräften an. Am 8. August besetzte die UdSSR die Mandschurei und wenige Tage darauf die Inselgruppe der Kurilen - welche sie noch bis heute in Besitz hält. Als von der japanischen Regierung keine Reaktion kam, befahl Truman den Abwurf der nächsten Atombombe auf die Stadt Kokura am 11. August.


Die Montage der Plutoniumbombe

Die Plutoniumbombe ist, was ihren Zündmechanismus angeht, sehr viel komplizierter als die Uranbombe. Sie erfolgt über 32 Brennstofflinsen, die um die etwa 6 Kilogramm schwere Hohlkugel aus Plutonium angeordnet sind. Bei der Zündung erzeugen die Linsen eine konzentrische Schockwelle nach innen, pressen das Plutonium zusammen und bringen es dadurch zu einer überkritischen Explosion. Das Problem ist die zeitgleiche Erzeugung der Schockwelle, was lange nicht funktionierte. Wegen der konzentrischen Brennstofflinsen ist die Pu-Bombe dicker im Umfang und wurde deshalb "Fat Man" genannt.

Fat Man wird endmontiert

Die Endmontage der Plutoniumbombe erfolgte auf der Pazifikinsel Tinian und war zeitlich eng bemessen. Als der Abwurftermin - aus Wettergründen - um einen Tag vorverlegt wurde, wuchs der Druck auf das Montageteam ins Unerträgliche. Das potenzierte sich noch, als (aus gleichen Gründen) der Fertigstellungstermin nochmals um einen Tag (auf den 9. August) geschoben wurde. Auf eine Reihe wichtiger Endkontrollen musste von da an verzichtet werden.

Es kam, wie es kommen musste. Am letzten Tag, gegen Mitternacht, entdeckte ein junger Armeetechniker, dass das Zündkabel nicht funktionierte. Irgendjemand hatte in der Eile die Buchsen an beiden Enden seitenverkehrt angelötet. Um das Kabel herauszunehmen und umzudrehen hätte man die Implosionskugel zum Teil wieder auseinander nehmen müssen, was einen ganzen Tag gedauert hätte. Damit wäre man in die prognoszierte fünftägige Schlechtwetterperiode gekommen. Der Techniker beschloss, die Steckverbinder einfacherweise von beiden Enden des Kabels abzulöten, auszutauschen und wieder anzulöten. Damit verstiess er ganz klar gegen eine Vorschrift, wonach im Montageraum keine Hitze erzeugt werden durfte. Aber Vorschriften hin, Vorschriften her, er tat es einfach. Am Schluss prüfte er noch ein halbes Dutzend mal das Kabel auf Durchgang, womit die Atombombe schliesslich fertig war.


Der Abwurf

Zum Transport der Bombe hatte man den 25-jährigen Bomberpiloten Charles W. Sweeney bestimmt. Er sollte die B-29 seines Kameraden Frederick Bock fliegen. Um dessen Enttäuschung etwas zu mildern, liess er auf die Maschine den Schriftzug Bock´s Car pinseln. Als Ziel hatte man ihm und seinen zwei Begleitflugzeugen die japanische Stadt Kokura mitgegeben, in der sehr viele Rüstungsbetriebe versammelt waren. Bock´Car startete am 9. August früh um 3 Uhr 47 von der Insel Tinian aus; das Ziel war etwa 2.500 km entfernt.

Laut Wettervorhersage sollten Sweeney und seine Leute auf dem ganzen Weg von den Marianen zum Kaiserreich Gewitterstürme begleiten. Das war auch der Fall: auf den vier Propellern glühten permanent Elmsfeuer. Bald musste der Pilot feststellen, dass er ohne Treibstoffreserve würde auskommen müssen; der Benzinhebel, mit dem er die Motoren auf Treibstoffzufuhr aus einem 2.300 Liter fassenden Zusatztank im hinteren Bombenschacht umstellen konnte, funktionierte nicht. Als er um 10 Uhr 44 in Kokura eintraf lag die Stadt unter einem dichten Bodennebel. Auch nach drei weiteren Anflügen gelang es ihm nicht per Auge ein Ziel auszumachen.

Nun wurde es brenzlig. Der Treibstoff reichte nur noch zu einem einzigen weiteren Zielanflug, sodass Sweeney die Entscheidung traf, nach Nagasaki abzubiegen, wo damals wichtige Werften für Kriegsschiffe sein sollten. Als er in Nagasaki ankam, stellte er fest, dass auch diese Stadt unter einem dichten Nebel lag. Nun blieb dem Piloten nur noch die Wahl, entweder nach Radar (ungenau) zu bombardieren oder die mehrere hundert Millionen teure Bombe ins Meer zu werfen. Für die Rückkehr zum nächsten Ziel Okinawa reichte der Sprit nicht mehr.

In letzter Minute riss die Wolkendecke gerade so lange auf, dass der Bombenschütze für 20 Sekunden freie Sicht auf ein Gelände bekam, das einige Kilometer flussabwärts vom eigentlichen Zielpunkt lag. Er klinkte die Bombe aus und Fat Man detonierte in 500 Metern Höhe über den steilen Hängen der Stadt mit einer Sprengkraft, die man später auf 22.000 Tonnen TNT abschätzte. Die Hänge begrenzten die Explosion in ihrer Wirkung; sie richtete weniger Zerstörungen an und forderte weniger Opfer als Little Boy in Hiroshima. Dennoch starben 22.000 Menschen sofort und weitere 39.000 innerhalb der nächsten drei Monate. Die Zahl der Verletzten betrug 75.000.

Die Kapitulation

Die Nachricht von der Zerstörung Nagasakis löste bei der japanischen Regierung Panik aus. Man befürchtete, die USA würde die nächste Atombombe auf Tokio abwerfen. (Auf Tinian trafen tatsächlich neue Bombenteile ein, die einen weiteren Abwurf am 17. August möglich gemacht hätten). Das japanische Kriegskabinett tagte ununterbrochen 12 Stunden lang, konnte sich aber zu keiner Entscheidung durchringen. Die Positionen der Militärs und des Aussenministers standen sich unversöhnlich gegenüber. Der für die Kamikazeangriffe zuständige General hatte vor 20 Millionen Japaner für Selbstmordangriffe zu opfern.  Schliesslich griff der Premierminister Suzuki in die Debatte ein und bat den Kaiser Hirohito um ein Machtwort.

Hirohito versammelte die Minister und Ratsherren im kaiserlichen Luftschutzbunker um sich und erklärte: Ich kann den Gedanken nicht ertragen, mein Volk noch länger leiden zu lassen. Die ganze Nation wird in Schutt und Asche untergehen. Er bat den Premier den Entwurf eines kaiserlichen Edikts auszuarbeiten, das er per Rundfunk seinem Volk vortragen könne. So geschah es. In letzter Minute gab es allerdings einige Versuche militärischer Rebellion in Tokio: einige Offiziere wollten die Schallplatte des kaiserlichen Edikts stehlen und die kaiserlichen Garden überwältigen. Vergeblich.

Am 15. August strahlte der japanische Rundfunk die Rede des Tenno aus. Viele Japaner haben bei diesem Anlass zum ersten Mal die Stimme ihres Kaisers vernommen, als er sagte: Ich habe angeordnet, die Bedingungen der Alliierten Mächte zu akzeptieren. Lasst uns das Unerträgliche ertragen und das Untragbare erdulden. Lasst die ganze Nation wie eine Familie von Generation zu Generation weiterleben. Der Kommandeur der Truppen in Tokio und einige seiner jüngeren Offiziere begingen daraufhin rituellen Selbstmord durch Harakiri.

Die offizielle Kapitulationsurkunde wurde am 2. September 1945 unterzeichnet.

 General Mac Arthur und der Kaiser

Hiroshima, mon amour (3)

Katastrophale Ereignisse in der Geschichte der Menschheit sind auch der Stoff, aus denen Kunstwerke entstehen. Die beiden Atombombenabwürfe über Japan zählen dazu. Über die Oper "Doctor Atomic" ist bereits berichtet worden. Ein filmisches Kunstwerk zur atomaren Auslöschung der Stadt Hiroshima entstand bereits 1959, nämlich das Filmdrama "Hiroshima, mon amour",  von Alain Resnais, das 1960 in Cannes mit der Goldenen Palme geehrt wurde. Es ist ein Film über die Liebe einer Französin (dargestellt von Emmanuelle Riva) zu einem Japaner, die sich vor dem Hintergrund der Zerstörung Hiroshimas abspielt. Der Regisseur Resnais wollte ursprünglich eigentlich einen Dokumentarfilm zu diesem Thema drehen, kam aber im Laufe dieser Arbeit zu der Überzeugung, dass eine Fiktion die emotionale Dramatik der Ereignisse viel genauer überbringt.

Einsatzbefehl und Ultimatum

Die Atombombe, welche am 6 August 1945 über Hiroshima abgeworfen wurde, war erst am 31. Juli fertiggestellt. General Dwight D. Eisenhower, der Befehlshaber der Truppen in Europa und Deutschland, warnte vor ihrem Abwurf. General George Marshall, der für den Krieg in Asien zuständig war, befürwortete hingegen ihren Einsatz. Er hatte die hohen amerikanischen Verluste in Okinawa vor Augen (mit 12.500 Gefallenen) und befürchtete mehr als 100.000 weitere Tote bei Kämpfen um das japanische Mutterland. Präsident Harry S. Truman stimmte ihm zu und glaubte sich  wohl auch vor dem Kongress rechtfertigen zu müssen, wenn er eine kriegsentscheidende Waffe nicht einsetzte, deren Entwicklung zwei Milliarden Dollar verschlungen hatte. Am 25. Juli erteilte Truman deshalb seinen Generälen den Auftrag, die Bombe am 3. August abzuwerfen. Als Ziele waren genannt: Hiroshima, Kokura, Niigata - in dieser Reihenfolge. Nagasaki war in der letzten vollen Woche noch nicht in dieser Liste; Kyoto war schon vorher von Kriegsminister Stimson gestrichen worden.

Eine offizielle Warnung erging an Japan in der Abschlusserklärung der Potsdamer Konferenz am 27. Juli. Ohne die Superbombe explizit zu erwähnen, hiess es in dieser Deklaration: Die volle Anwendung unserer militärischen Macht, gepaart mit unserer Entschlossenheit, bedeutet die unausweichliche und vollständige Vernichtung der japanischen Streitmächte und ebenso unausweichlich die Verwüstung des japanischen Heimatlandes.  Dazu wurden Flugblätter über 35 japanische Städte abgeworfen, darunter Hiroshima und Nagasaki, worin die Bevölkerung aufgefordert wurde, diese Städte zu verlassen.

Die japanische Regierung, welche das Ultimatum per Funk aufgefangen hatte, brütete einen vollen Tag über die amerikanischen Forderungen. Premierminister Suzuki und Aussenminister Togo lehnten zwar die bedingungslose Kapitulation ab, waren aber geneigt, über die Sowjets (die mit Japan noch im Frieden waren) mit den Amerikanern Kontakt aufzunehmen. Ihre Militärführer hingegen waren ganz anderer Meinung. Sie traten für eine sofortige Ablehnung ein. Alles andere hätte, nach Meinung der Generäle und Offiziere, der Kampfmoral der Truppe schaden können. Am nächste Tag veröffentlichten die Tokyoter Zeitungen eine zensierte Fassung der Potsdamer Erklärung, aus der hervorging, dass man die japanischen Forderungen nicht annehmen werde.

Der Abwurf

Mittlerweile hatten die amerikanischen Luftwaffengeneräle den 30-jährigen Oberst Paul Warfield Tibbets Jr., einen erfahrenen Bomberpiloten, dafür ausgewählt, die Atombombe von einem B-29-Bomber aus abzuwerfen. Er hatte schon viele Einsätze über Japan geflogen und kannte die Inseln vom Luftbild aus recht genau. Zusammen mit weiteren Begleitflugzeugen dieser Art warf er anfangs August eine Reihe von Übungsbomben des gleichen Gewichts über dem Pazifik ab und übte das anschliessende Wendemanöver. Auf die Aussenseite seines Bombers liess er den Schriftzug Enola Gay  aufmalen, den Namen seiner Mutter, weil sie ihm einst versichert hatte, dass er beim Fliegen nicht umkommen würde. Erst am 4. August wurden ihm - streng geheim - die Ziele mitgeteilt: Hiroshima oder Kokura oder Nagasaki. Niigata hatte man wegen des schlechten Wetters kurz vorher aussortiert; dafür war Nagasaki aufgenommen worden. Er sollte die Uranbombe mit dem Codenamen Little Boy abwerfen.

Ein grössengleiches Modell von "Little Boy"

Am 6. August 1945 war das Wetter endlich gut genug für das Unternehmen. Die Enola Gay wog 59 Tonnen, hatte 26 Tonnen Treibstoff an Bord sowie die 3,5 Tonnen schwere Bombe. Unter Ausnutzung der 3 Kilometer langen Rollbahn gelang es Tibbets, trotz Übergewicht, das Flugzeug um 2 Uhr 45 zu starten und in die Luft zu bringen. Von der Pazifikinsel Tinian aus flog er Hiroshima an, wo das Wetter gemäss Prognose zufriedenstellend sein sollte. Er flog in niedriger Höhe um den beiden Atombombenschärfer ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Diese mussten sich in den engen Bombenschacht zwängen und mit Schraubenschlüssel und Verschlussbolzen die interne Pulverladung positionieren. Die Zündung erfolgte nach dem Abwurf automatisch, indem die Pulverladung ein Teil aus Uran-235 in ein zweites Uranteil schoss. Dabei entstand eine sogenannte überkritische Ladung, welche die gigantische Explosion auslöste.

Der "Innenleben" der Atombombe (schematisch)

Über eine Stunde vor dem Abwurf, um 7 Uhr Ortszeit, entdeckte das japanische Radarsystem die Schatten der Enola Gay  und ihrer zwei Begleitflugzeuge. In Hiroshima wurde daraufhin die Radioübertragung unterbrochen und die Bevölkerung aufgefordert in die Luftschutzkeller zu gehen. Als die Radarmannschaft jedoch erkannte, dass es sich um nicht mehr als drei Flugzeuge handelte, hob man diesen Alarm wieder auf. Weil die Formation so klein war, nahmen die Japaner an, dass es lediglich Aufklärungsmaschinen waren. Die japanische Luftwaffe verzichtete - wegen Treibstoffmangels - auch darauf, solch kleine Verbände abzufangen. Um 8 Uhr 15 klinkte die Besatzung der Enola Gay die Bombe in 9.450 Metern Höhe aus und flog daraufhin ein steiles Wendemanöver, um nicht von der Detonationswelle erfasst zu werden.

Die Atombombe explodierte in 600 Metern Höhe über dem Shima-Krankenhaus, 160 Meter von der Aioi-Brücke entfernt, die Tibbets anvisiert hatte. Sie hatte eine Sprengkraft von 11.350 Tonnen TNT. es entstand ein Feuerball mit einer Innentemperatur von über einer Million Grad Celsius. Die Hitzewirkung von über 6.000 Grad liess noch in über zehn Kilometern Entfernung Bäume in Flammen aufgehen. Von den 76.000 Häusern der Grosstadt wurden 70.000 zerstört oder schwer beschädigt. Rund 80.000 Menschen waren sofort tot. Unterschiedlichen Schätzungen zufolge starben an den Spätfolgen weitere 90.000 bis 160.000. Zu den in Tokyo erwähnten Opfern zählt auch der koreanische Prinz Ri Gu, der Offizier der japanischen Armee war. Er soll, auf einem Schimmel sitzend in der Nähe der Aioi-Brücke durch die Hitze vollständig verdampft sein - mitsamt seinem Pferd.

Der Bomberpilot Paul Tibetts wurde kurz nach seinem Einsatz zum Brigadegeneral befördert und zeigte zeitlebens keine Skrupel. Als er im November 2007, 92-jährig, starb, verfügte er, dass es für ihn keine Trauerfeier und keinen Grabstein geben solle. Um Demonstrationen zu verhindern und keine Pilgerstätte für mögliche Gegner des Atombombenabwurfs zu schaffen, wollte er verbrannt werden. Seine Asche streuten befreundete Bomberpiloten über dem Ärmelkanal aus.

Kyoto im Visier (2)

Als Trinity - die Versuchsexplosion der Plutoniumbombe - "geglückt" war, gab der amerikanische Präsident die Anweisung, diese Waffe gegen Japan einzusetzen. Im Forschungszentrum Los Alamos (New Mexico) lagerten damals nur zwei Atombomben: eine Bombe auf der Basis von Uran, die wegen ihrer schlanken Form Little Boy genannt wurde und eine auf der Basis von Plutonium, welche wesentlich umfänglicher war und deshalb den Namen Fat Man erhalten hatte. Dies war das Ergebnis der knapp vierjährigen Entwicklungsarbeiten am Projekt Manhattan . Weitere Bomben waren zwar in der Produktion, ihre Fertigstellung war aber erst Ende des Jahres 1945 zu erwarten.

Robert Oppenheimer und Leslie Groves begutachten die Überreste des Trinity-Testes.

Aufstand der Wissenschaftler

Im Frühjahr 1945 kam es zu einer Revolte einiger Wissenschaftler, welche den Einsatz dieser schrecklichen Bombe für überflüssig hielten, weil Deutschland unmittelbar vor der Kapitulation stand und der Krieg gegen Japan auch praktisch schon gewonnen war. An der Spitze dieser Bewegung stand der deutsch-ungarische Physiker Leo Szilard, der sich mit Albert Einstein zusammenschloss, um beim Präsidenten Franklin  D. Roosevelt gegen den Abwurf der Bomben zu intervenieren. Sein Vorstoss hätte die Weltgeschichte verändern können - aber kurz bevor er einen Termin bei Roosevelt erhielt, war dieser am 12. April 1945 verstorben. Sein Nachfolger Harry S. Truman wischte Szilards Bedenken beiseite und befahl den Einsatz beider Bomben. Immerhin hielt Japan damals noch weite Teile Asiens und Chinas (Nanking) besetzt und nach den verlustreichen Kämpfen um die Insel Okinawa befürchtete Truman zumindest ähnlich harten Widerstand beim Kampf gegen das japanische Mutterland. Der Kongress hätte in diesem Fall wohl gefragt, warum man wirkungsvolle Bomben für zwei Milliarden entwickelt habe, ohne sie einzusetzen.

Es bleibt allerdings fraglich, ob des dem Gespann Szilard/Einstein gelungen wäre, Roosevelt von ihren guten Absichten zu überzeugen. Einstein galt nämlich bei den amerikanischen Militärs als "politisch unzuverlässig", obwohl sein Brief an den Präsidenten Roosevelt im Jahr 1939 - worin er befürchtete, dass die Deutschen an der Atombombe arbeiten würden - das Projekt Manhattan in den USA ausgelöst hatte. Einstein galt bei den Hardlinern als Pazifist und Zionist und wurde deshalb,  einige kleinere Berechnungen für die Marine ausgenommen, von allen atomaren Forschungsarbeiten ferngehalten.

Die Auswahl der Bombenziele

Eine Zielkommission (Target Committee) mit Robert Oppenheimer und General Leslie Groves sollte die technischen Abwurfbedingungen identifizieren und Vorschläge für die Bombenziele ausarbeiten. Bei einer Bombe, die zu hoch zündet, würde ihre Sprengkraft in den oberen Luftschichten verpuffen; detoniert sie jedoch zu tief, dann würde sie einen tiefen Krater in den Boden reissen und damit viel von ihrer Wirkung verlieren. Die Empfehlung lautete schliesslich: der Zünder sollte auf 500 Meter über dem Boden eingestellt werden, das Trägerflugzeug sollte die Bombe in 9.550 Metern Höhe auslösen und anschliessend in einen Steilflug übergehen, um der Druckwelle und dem radioaktiven Fallout zu entkommen.

Ein grosses Problem waren die zu erwartenden Wetterbedingungen. Japan ist während der Sommermonate zumeist von Wolken bedeckt, sodass die Städte aus 10 Kilometer Höhe visuell kaum auszumachen sind. Die Radartechnik konnte dabei zwar unterstützen, sie war aber zu jener Zeit erst unzulänglich entwickelt. Einen Heimflug mit der nicht abgeworfenen (aber schon scharf gemachten) Bombe und die Landung auf einer kleinen Pazifikinsel hielten die Militärs aber für sehr risikoreich. Den Piloten sollten deshalb mehrere Ziele mitgegeben werden, sodass sie - je nach Wetterlage - selbst und ad hoc über den Abwurf entscheiden konnten. Leo Szilard und seine grummelnde Wissenschaftlergruppe wurde dadurch zufriedengestellt, dass die Politiker zusicherten, der japanischen Regierung vor dem ersten Abwurf eine "Warnung" zukommen zu lassen.

Bleibt noch die Auswahl der Bombenziele. Das war nicht leicht, denn die meisten grossen japanischen Städte waren - ähnlich wie in Deutschland - durch vorangehende Abwürfe von "konventionellen Bomben" bereits in Schutt und Asche gelegt worden. Dies traf besonders auf Tokyo zu, wo - ausserhalb des Kaiserpalastes - praktisch alles zerstört war. Die Militärs diskutierten zwar auch dessen Auslöschung, aber die Politiker intervenierten mit dem Hinweis, dass man den Kaiser Tenno noch für die Friedensverhandlungen brauche. Schliesslich einigte sich die Zielkommission auf folgende Long List der in Frage kommenden Bombenziele: Kyoto, Yokohama, Hiroshima, Nagoya, Osaka, Yawata und Kokura. Diese wurde dem Kriegsminister Henry L. Stimson vorgelegt.

Zur Überraschung seiner Generäle strich Stimson aber die als Nummer 1 gesetzte Stadt Kyoto. Er hatte vor dem Krieg einmal diese Stadt besucht, war fasziniert von der Vielzahl an herrlichen Tempeln und wusste so um die Bedeutung Kyotos als kulturelles Zentrum Japans. Statt Kyoto kam nunmehr Nagasaki auf die Liste. Nach vielen weiteren Diskussionen entstand eine Short List für die Ziele der beiden Atombomben: die Uranbombe sollte über Hiroshima abgeworfen werden, die Plutoniumbombe über Kokura beziehungsweise alternativ über Nagasaki.

Flugrouten zu den drei Atombombenzielen