Personal- und Finanzprobleme bei KIT - Vorschlag zur Lösung

26 Monate suchte das KIT in überregionalen Stellenanzeigen und durch direkte persönliche Anfragen nach einem neuen Finanzchef. Die Amtszeit des bisherigen Vizepräsidenten, des Physikers Dr. Ulrich Breuer, war nach einem Veto des KIT-Senats Ende 2017 abgelaufen. Nun ist "der Neue" endlich gefunden; er will sein Amt im Sommer 2018 antreten.

Breuer war in seiner fünfjährigen Tätigkeit bei KIT weniger beliebt als geachtet. Als er 2012 seinen Dienst antrat, fand er eine Millionenlücke im Budget des KIT vor, das er - nach den Bestimmungen des öffentlichen Haushaltsrechts - durch rigide Sparmaßnahmen über mehrere Jahre hinweg abbauen musste. In einer solchen Situation kann man sich schwerlich Freunde machen und so kam es dazu, dass die geschröpften Professoren des Senats vor ca. zwei Jahren gegen seine Vertragsverlängerung votierten.

Breuer hat inzwischen zügig eine neue Stelle als Kaufmännischer Direktor beim Dresdner Forschungszentrum gefunden. Im KIT musste man die Vakanz (kommissarisch und temporär) auf mehrere Schultern verteilen - eine finanzielle Gratwanderung angesichts der Höhe des Jahresbudget.

Michael Ganß mit Präsident Holger Hanselka (KIT)

Große Aufgabe für den Neuen

Der zukünftige Vizepräsident des KIT wurde im April 2018, zur großen Erleichterung der Führungsgremien, vom Senat "mit großer Mehrheit" bestätigt. Es ist der Maschinenbauer und Diplomingenieur Michal Ganß. Der 59-Jährige war seit 15 Jahren als Kaufmännischer Geschäftsführer im Helmholtz-Zentrum Geesthacht bei Hamburg tätig. Dieses Forschungszentrum wurde 1956 gegründet und hat mittels zweier Schwimmbadreaktoren etwa 40 Jahre lang Nuklearforschung betrieben. Vor knapp zehn Jahren wurde der letzte dieser Reaktoren stillgelegt und man verlegte sich auf Küsten- und Festkörperforschung. Das Helmholtz-Zentrum gehört mit ca. 800 Mitarbeitern und einem Jahresetat von rd. 100 Millionen Euro zu den kleineren Forschungseinheiten im Helmholtzbereich und wird vornehmlich vom Bund gefördert.

Was Michael Ganß beim KIT vorfinden wird, ist eine Institution, die um mehrere Nummern größer ist als sein bisheriger Arbeitsbereich. Das KIT besitzt einen Jahresetat  von 850 Millionen Euro, beschäftigt ca. 9.500 Mitarbeiter, darunter etwa 350 Professoren. Durch den Zusammenschluss von Forschungszentrum und Technischer Universität ist das KIT in seiner Struktur auch wesentlich komplexer geworden. Die Finanzierung erfolgt immer noch getrennt über Bund und Land und die Geldströme dürfen nicht vermischt werden. Die Verschlankung der Infrastruktur, was Breuer nur teilweise gelungen ist, steht nun als dringliche Aufgabe vor dem Nachfolger Michael Ganß. Dafür hat dieser, angesichts seines fortgeschrittenen Alters, vermutlich nur eine einzige Amtszeit zur Verfügung.


Häufiger Wechsel auf der Präsidialebene

Charakteristisch für die eher kurze 12-jährige Geschichte des KIT ist ein häufiger Wechsel auf der Präsidialebene bzw. (hierarchisch gleichrangig) des Vorstands. Nur selten wurden die zumeist 6-jährigen Amtszeiten sowie die ebenso langen Verlängerungen ausgenutzt. Das Kommen und Gehen der Topmanager in der KIT-Geschichte soll in Kürze dargestellt werden.

Dr. Manfred Popp, der Vorstandsvorsitzende des ehemaligen Forschungszentrum und Co-Vorsitzende des neuformierten KIT, verließ 2006 - bereits nach wenigen Monaten(!) - seine Position und verabschiedete sich in den Ruhestand.
Prof. Horst Hippler, Gründungspräsident des KIT, verließ vorzeitig im Mai 2012 - unmittelbar vor Verlust des Elitestatus - seine Position und ließ sich zum Präsidenten der Hochschulrektorenkonferenz wählen.
Prof. Eberhard Umbach, nach der formellen Fusion des KIT im Oktober 2009 zu dessen Präsidenten ernannt, verabschiedete sich bereits im Oktober 2013 in den Ruhestand.
Dr. Peter Fritz, Vizepräsident und Nuklearexperte, schied im Jahr 2013 als 61-Jähriger aus dem Präsidium aus.
Dr. Elke Luise Barnstedt, Vizepräsidentin für Personal und Recht von Anfang 2011 an, verabschiedete sich im Dezember 2016 vorzeitig in den vorgezogenen Ruhestand.
Dr. Ulrich Breuer, Vizepräsident des KIT für Wirtschaft und Finanzen von 2012 an, wurde vom Senat die Verlängerung seines Dienstvertrags verweigert und schied im Dezember 2017 aus dem Präsidium aus.

Der jetzige Präsident des KIT, Professor Dr. Holger Hanselka, ein Maschinenbauer, kam von der Fraunhofer-Gesellschaft und trat 2013 sein Amt an. Seine Wiederwahl - für die er kandidieren will - steht also im nächsten Jahr an. In einem Zeitungsinterview bekannte sich Hanselka erstaunlich offen dazu, dass er nicht die übliche Vertragsverlängerung von 6 Jahren, sondern lediglich eine solche von 4 Jahren anstrebe. Die verbleibenden 2 Jahre wolle er "genießen", denn insgesamt 10 Jahre für dieses Amt bei KIT seien anstrengend genug. Falls die Gremien dem zustimmen, wird man also schon mittelfristig wieder nach einem Präsidenten suchen müssen.


KIT-Vision:  Filettieren oder Eindampfen

Seinen ursprünglichen Erwartungen konnte das KIT bislang nicht gerecht werden. Die Gründungsväter haben "wissenschaftlichen Mehrwert, eine schlankere Verwaltung und mehr finanziellen Spielraum" versprochen. Nichts davon ist eingetreten. Stattdessen hat man durch den Zusammenschluss von FZK und TU einen Koloss, um nicht zu sagen ein organisatorisches Monstrum geschaffen, das kaum zu managen ist, viel Geld verschlingt und aus der Sicht vieler Institute und Fakultäten nicht notwendig wäre. Schuld daran ist unter anderem das KIT-Gesetz, welches bindend vorschreibt, dass die Geldströme von Bund und Land nicht miteinander vermengt werden dürfen, sowie die über viele Jahre gewachsenen "verschiedenartigen Kulturen" von FZK und TU.

Angesichts dieser unerfreulichen Situation, in welche nichts ahnende bis naive Organisationslaien die beiden frühen eigenständigen Partner gedrängt haben, sollte man die Trennung von FZK und TU ernsthaft in Erwägung ziehen. Es wäre sozusagen die Filettierung des KIT , ein organisatorischer Reset, welcher die ursprünglichen und inhärenten Kräfte der beiden Einheiten wieder freilegen würde. Allerdings wäre dafür die komplette Abschaffung des 2009 beschlossenen KIT-Gesetzes erforderlich. Daran ist jedoch schwerlich zu glauben, denn die Politiker scheuen es, ihre eigenen Gesetze zu annullieren und sich damit der Kritik der Opposition und den Medien auszusetzen.

Es gibt aber noch eine weitere Möglichkeit, um aus der gegenwärtigen vertrackten Situation herauszukommen. Ich möchte sie als Eindampfen des KIT bezeichnen. Dafür wäre eine Sortierung aller Aufgaben und Abläufe des KIT erforderlich - je nachdem ob diese vom Forschungszentrum allein, oder von der Universität allein, oder: nur im Zusammenwirken von FZK und TU, also vom KIT, erledigt werden können. Diese thematische Aufspaltung würde mit hoher Wahrscheinlichkeit ergeben, dass allenfalls für 10 Prozent der jetzigen Aufgaben ein inniges Zusammenwirken von FZK und TU erforderlich wäre. Ausgedrückt in Geld sind dies ca. 85 Millionen Euro pro Jahr.

Dies vorausgesetzt, sollte man die früheren Gesellschafter FZK und TU wieder aufleben lassen und ihnen ihre Selbstständigkeit zurückgeben. Der Rest wäre eine Fusionsgesellschaft KIT-neu, für die weiterhin die KIT-Gesetze gelten würden - allerdings in leicht novellierter Form. Die gemeinsamen Aufgaben würden in einem Anhang dieses revidierten Gesetzes festgelegt und jährlich neu (unter enger Mitwirkung des Senats) beschlossen. Im Prinzip würde man sich damit dem Jülicher Kooperationsmodell "JARA" annähern, allerdings die Bezeichnung KIT beibehalten.

Wer könnte diese Umorganisation lancieren und auf den Weg bringen? Nun, nicht in erster Linie der Präsident. Sein Arbeitsvertrag sieht vor, das KIT in seiner gegenwärtigen Form zu leiten; eine Initiative von seiner Seite würde zuviel unerwünschten medialen Wirbel verursachen. Auch der Aufsichtsrat wäre in der Anfangsphase wohl nicht das optimale Gremium. Seine wirkmächtigsten Mitglieder, die Abgesandten von Bund und Land, kämen mit den Vorschlag eines KIT-neu wohl kaum über die Staatssekretärsebene hinaus. Nein, das Ganze sollte klug von einigen Senior-Mitgliedern und renommierten Professoren des Senats "eingetütet" und vorsichtig den Entscheidungsträgern in Bund und Land schmackhaft gemacht werden. Der richtige Zeitpunkt für ein solches Vorgehen wäre vermutlich kurz nach der gegenwärtig laufenden Exzellenzinitiative, wo KIT hoffentlich einige ihrer Projekte ("Cluster") durchbekommen wird - aber wohl kaum den 2012 verlorenen Titel "Eliteuniversität".

Das "Eindampfen" des KIT und seine Umwandlung in FZK, TU sowie KIT-neu könnte mit geringem Aufwand an Management und rechtlichen Veränderungen vollzogen werden und hätte außerdem den Charme, dass die aufwändige externe Suche nach geeignetem Führungspersonal (bei Beginn) überflüssig wäre. Denn das Leitungspersonal könnte mühelos und effizient aus dem bereits vorhandenen Fundus von Präsidenten, Vizepräsidenten, Bereichsleitern und Vorständen rekrutiert  werden. Das Management von KIT-neue könnte in Personalunion durch Führungspersonen oder Prokuristen der beiden Hauptgesellschaften FZK und TU geschehen.

Also:  Glückauf!

Quo vadis, EnBW?

Das Gute vorweg:
Das Energieversorgungsunternehmen EnBW zahlte seinen Aktionären wieder eine Dividende. Mit 50 Cent pro Aktie fiel sie zwar nicht üppig aus, aber im Vorjahr lag diese Rendite noch bei Null. Das hat manchen Teilnehmer der diesjährigen Hauptversammlung (HV 18) wohl bewogen, beim Caterer-Mittagessen gleich doppelt zuzuschlagen. (Angebot: Wiener Würstl mit Kartoffelsalat und Softdrink).

Genauer betrachtet war der Sponsor für die diesjährige Dividende zum großen Teil der ehemalige Finanzminister Wolfgang Schäuble. Er hatte im Vorjahr die EnBW noch mit einer Kernbrennstoffsteuer von 1,44 Milliarden Euro belegt, die er - auf Veranlassung des Bundesverfassungsgerichts - aber wieder herausrücken musste. Daraus wurde im Wesentlichen die besagte Dividende finanziert.

EnBW-Chef Frank Mastiaux bei der HV- 2018

Dramatischer Rückgang bei der Stromerzeugung

Vor der Energiewende war die EnBW in Deutschland das drittgrößte EVU, welches 5,5 Millionen Kunden mit Strom (sowie Gas und Wasser) zuverlässig versorgte. Dazu trugen etwa zwei Dutzend Kraftwerke bei, fünf davon große Kernkraftwerke, der Rest basierend auf Kohle, Gas, Wasser und der Pumpspeichertechnologie. Das frühere Standbein "Erzeugung" soll in Zukunft - nach den Strategievorstellungen des CEO Frank Mastiaux - eine immer geringere Rolle spielen. Die Kernkraftwerke werden, aus politischen Gründen, im Jahr 2022 in Gänze abgeschaltet sein und als längst abgeschriebene "Gelddruckmaschinen" keine Rolle mehr spielen. 

Aber auch die Kohlekraftwerke stehen im Visier. Anlagen, welche den Umwelt- und den Rentabilitätsstandards nicht mehr genügen, werden bei der Netzagentur zur Stilllegung angemeldet. Bei einem Drittel der Steinkohlekapazität ist dies bereits geschehen. Mastiaux: "Wir gehen davon aus, dass die Kohlekraftwerke auf das politisch gewollte Aus zusteuern". Aktuell betreibt die EnBW noch acht Kohlekraftwerke mit 4.200 Megawatt (MW) sowie zwei Gaskraftwerke und zwei Kernkraftwerke. Vor der Energiewende hatte der Konzern ein Erzeugungsporfolio von 15.500 MW. In dieses trübe Bild passt, dass die EnBW inzwischen auch ihre Großkunden wie Daimler, Deutsche Bahn etc. verloren hat, welche ihren Strom nun selbst und billig an der Deutschen Strombörse in Leipzig für 2 bis 3 Cent/kWh ordern. Ach ja, bei den Erneuerbaren Energien Wind und Sonne sind inzwischen 1.700 MW installiert, die bei niedriger Verfügbarkeit und zu nicht planbaren Zeiten gelegentlich etwas Strom liefern.


Auf der Spur der Subventionen?

Der Strategiewechsel, welchen der Vorstand der EnBW plant, ist dramatisch und wird das Image des Konzerns erkennbar verändern. Bis zum Jahr 2020 soll der Gewinnbeitrag bei der Branche "Erzeugung und Handel" um volle 80 Prozent zurückgehen. Demgegenüber soll dieser Beitrag bei den "Erneuerbaren Energien"(EE) um 250 % und bei den "Netzen" um 25 % ansteigen. Das traditionelle Geschäftsmodell wird also fast ganz wegfallen, während die subventionierten Bereiche EE und Netze massiv hochgefahren werden. Einige Teilnehmer bei der HV 18 fragten sich bereits, ob der Konzern damit die "süßen Trauben" der staatlichen Subventionen pflücken möchte, anstelle die "harten Nüsse" der traditionellen Stromerzeugung zu knacken.

Auch bei der E-Mobilität will sich die EnBW stärker engagieren und plant dafür die Ausweitung des Tankstellennetzes entlang der Autobahnen. Die Belastung des Stromnetzes (im privaten Bereich) durch viele gleichzeitige abendliche Ladevorgänge stellt die Netzstabilität vor große Herausforderungen und soll in praxi in den Ostfildern untersucht werden.

Schließlich will man sich bei EnBW weiterhin im Bereich Smart Home betätigen. Allerdings ist das ein hartes Brot, denn in der Haustechnik liegen zwischen Hersteller und Kunden noch der Großhandel und das Handwerk. Viele propagierte Anwendungen haben bislang erst den Charakter einer "netten Spielerei", denn nicht jeder Kunde möchte vom Bett aus - via Smartphone - die Dusche bedienen oder den Herd einschalten. Das "intelligente Haus" wird sich wohl erst dann durchsetzen, wenn sein Nutzen hoch und die Kosten vertretbar sind.


Ein Mega-Deal am Horizont?

Hartnäckig fragten Kleinaktionäre bei der besagten HV 18 immer wieder nach, was an der Meldung der Wirtschaftszeitung "Handelsblatt" dran sei, wonach die EnBW ihre konventionellen Kraftwerke an den großen Rivalen RWE verkaufen wolle. Angeblich seien die Firmenchefs darüber schon seit Monaten im Gespräch - nur der Kaufpreis werde noch kontrovers diskutiert. Nun, Mastiaux ließ sich dazu keine Details entlocken, gab aber dennoch zu, dass man mit anderen EVU "immer wieder mal gemeinsam interessierende Themen bespreche".
Ein heißes Thema, gewiss. Denn: wenn EnBW an RWE verkaufen würde, wäre die Zukunft von 2.800 Mitarbeitern offen.

Ein Waldstädter wird Chef der BASF

Die Waldstadt ist ein beschaulicher Ortsteil im Norden der Stadt Karlsruhe. Bis auf gestern - da wurde einer ihrer (früheren) Bewohner doch glatt zum Vorstandsvorsitzenden (also "obersten Chef") des weltweit größten Chemiekonzerns BASF ernannt. Wow! Wenn das keinen Blog wert ist. Zumal ich den Glücklichen - Dr. Martin Brudermüller - schon seit früher Jugend persönlich kenne.

Martin ist nämlich der Sohn des (leider vor einigen Jahren verstorbenen) Dr. Gerhard Brudermüller, einem ausgewiesenen Kernphysiker, mit dem ich jahrzehntelang beruflich eng verbunden war: Gerhard war Betriebsleiter mehrerer Kernkraftwerke, an denen ich als Projektleiter wirkte. Dass sein Filius Martin, nach anfänglichen Präferenzen für den Arztberuf, sich schließlich doch zum Studium der Chemie entschied, veranlasste den Vater einmal zu der Bemerkung, dass Martin "den schmutzigen Teil der Physik" gewählt habe. Martin konterte darauf schlagfertig, dass die "Kernspaltung immerhin von dem Chemiker Otto Hahn entdeckt worden sei". An der Karlsruher Technischen Hochschule studierte Martin in raschem Tempo Chemie bis zur Promotion, ging als "Post Doc"für ein Jahr an die kalifornische Universität Berkeley und checkte 1988, also vor dreißig Jahren, als einer der vielen Chemiker, bei der BASF in Ludwigshafen ein.

Dr. Martin Brudermüller

Viele Stationen bei der BASF

Dort wurde der junge Doktor bald der Vertriebsabteilung in Italien zugeordnet, wo er mit großem Erfolg die Chemikalien seiner Firma verkaufte. Dabei entdeckte er aber auch seine Vorliebe für italienische Weine und konnte so seiner heimischen Weinkellerei manch wertvollen Typ geben. Die BASF gehört nämlich - was nicht allseits bekannt ist - zu den zehn größten Weinhandelsunternehmen in Deutschland und verkauft jährlich etwa eine Million Liter Weine aus vielen Topregionen. In ihren Kellern lagern 2.000 verschiedene Weinsorten, die älteste aus dem Gründungsjahr der Firma in 1865.

Wieder zurück in der Mutterfirma durchlief Martin fast alle Sparten des Unternehmens. Er arbeitete in der Forschung, im Vorstandsstab und in der strategischen Planung. Später leitete er Teile der Produktion und sogar einen ganzen Unternehmensbereich. Von seinen Mitarbeitern verlangte er viel, war aber auch bereit sich selbst voll einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Brudermüller hat Spaß  am diskursiven Schlagabtausch; seine Untergebenen belegten ihn nicht zuletzt deshalb mit dem Spitznamen "John Wayne", ein Westernheld, der in schwierigen Situationen voran geht.

Im Jahr 2006 machte Martin einen großen Sprung: die BASF übergab ihm die gesamten Asiengeschäfte mit dauerhaftem Sitz in Hongkong. Bald wurden auch andere Unternehmen auf den agilen Manager aufmerksam und er wurde zum China-Sprecher seiner Wirtschaftsparte ernannt. Bislang Mitglied des Vorstandes nominierte ihn seine Firma 2011zum Stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden. Bei der gestrigen Hauptversammlung am 4. Mai 2018 erklomm Martin Brudermüller die letzte Stufe seiner Firmenkarriere: er wurde zum Vorstandsvorsitzenden der BASF gewählt. Einer Weltfirma mit 115.000 Mitarbeitern in 80 Ländern und an über 390 Produktionsstandorten., welche einen Umsatz von jährlich 65 Milliarden Euro erzielt! Und die - ein absolutes Unikat - alle seine Vorstandsvorsitzenden seit 1865 intern besetzte, also niemanden von außen holte.

Den neuen Chef Brudermüller erwartet viel Arbeit - aber auch (grob abgeschätzt) eine Aufstockung seiner jährlichen Bezuüge von 5 auf 10 Millionen Euro.


Zukünftige Herausforderungen

Martin Brudermüller übernimmt den Chefsessel bei BASF zu einer Zeit großer Umwälzungen im weltweiten Chemiebereich. Besonders herausragend ist die Fusion der amerikanischen Konkurrenten  Dow Chemical und Du Pont zu Dow-Dupont. Dieses neu entstandene Unternehmen hätte eine überragende Marktkapitalisierung von 130 Milliarden Dollar, soll aber - auf Verlangen der mächtigen Investoren - sogleich wieder in drei noch profitablere Teile zerlegt werden. In Deutschland macht seit Monaten der Konkurrent Bayer Schlagzeilen, wegen der Übernahme von Monsanto, wodurch der weltweit größte Saatgut- und Pflanzenschutzanbieter entsteht. Schließlich ist der Aufkauf der schweizerischen Firma Syngenta durch den chinesischen Konzern Chem-China zu nennen, an der auch die BASF (vergebliches) Interesse zeigte.

Die Ludwigshafener setzten bislang mehr auf Wachstum durch eigene interne Innovationen als durch große externe Zukäufe. Allerdings werden beim genannten Bayer-Monsanto-Deal (wegen zu erwartender Kartellauflagen) wohl Teile vom Leverkusener Konkurrenten zwangsläufig an BASF fallen und dort unter "Ergänzungsakquisitionen"  in Höhe von ca. 6 Milliarden Euro verbucht werden. Abgeben möchte die BASF die früher sehr gehätschelten Erdöltöchter Wintershall und DEA, um sie an die Börse zu bringen. Den klassische BASF-Slogan "vom Bohrloch zur Spezialchemie" wird man dann wohl umdichten müssen. Im gleichen Zug möchte man die Geschäftsbeziehungen zu Gazprom und Northstream auslagern, was manchen "Dekarbonisierungsfreak" freuen wird.

Einen speziellen Wunsch haben die Aktionäre , also die Eigentümer der BASF, bereits im Vorlauf geäußert: der Aktienkurs des Unternehmens soll in Zukunft schneller steigen. In der siebenjährigen Ära des Vorgängerchefs Kurt Bock waren dies bescheidene 40 Prozent. Relativ wenig im Vergleich zum Konkurrenten Bayer, wo der Kurs im gleichen Zeitraum um das Doppelte angestiegen ist. Der neue CEO wird dies sicherlich im Blick behalten.

Aber zunächst ist in Ludwigshafen (und bei Mama M. in der Waldstadt?) erst mal feiern angesagt:
-für die Ernennung von Martin Brudermüller zum Chef der BASF, und
-zur Würdigung seines heutigen 57. Geburtstag,
das Datum, an dem ich diesen Blog ins Internet gestellt habe.

EVU: die Monopole kehren zurück

Die Energieversorgungsunternehmen (EVU) sind eine wichtige und verdienstvolle Branche innerhalb der deutschen Volkswirtschaft. Gleichwohl ist anzumerken, dass sie sich von Beginn an weniger dem Wettbewerb aussetzte, sondern sich zumeist im geschützten Terrain von Monopolen und Oligopolen bewegte. Die Urmutter der Stromkonzerne, das RWE, wurde 1898 ( vor 120 Jahren!) im rheinischen Steinkohlerevier gegründet und dort von Hugo Stinnes sowie seinem kongenialen Nachfolger Arthur Koepchen gleichermaßen zum Gebietsmonopolisten getrimmt.

Hugo Stinnes (1870 - 1924), der "Vater" des RWE 

Eine kurze Geschichte der deutschen Stromwirtschaft

In rascher Folge entstanden nach dem 1. Weltkrieg in den anderen deutschen Landen weitere regionale Monopolisten wie das Badenwerk, das Bayernwerk, die PreußenElektra u.s.w. Fortan gab es bis zu neun große länderbezogene Stromkonzerne, welche (erstaunlicherweise) fast 80 Jahre lang den deutschen Strommarkt beherrschten und unter sich aufteilten. Um das Jahr 2000 wurde durch Großfusionen aus den neun Gebietsmonopolisten ein Oligopol von vier mächtigen Stromerzeugern, denen auch die Transportnetze gehörten. RWE, E.ON, EnBW und Vattenfall waren geboren, welche man - mit einem Hauch an Ironie - auch die "Quadriga" nannte.

Der erste Schritt in Richtung "mehr Wettbewerb" gelang mit der sogenannten Liberalisierung des Strommarktes durch die Europäische Kommission. Die Elektrizitätsverbraucher durften sich ab 1998 ihren Stromlieferanten selbst aussuchen. Der zweite Schritt war die "Entflechtung der Stromnetze". Ab dem Jahr 2007 gehörten die Transportnetze nicht mehr den genannten vier Oligopolisten, sondern Amprion, Transnet, Tennet und 50Hertz.

Den nächsten Schritt in Richtung Wettbewerb - bis hin zur Anarchie - brachte die sogenannte Energiewende im Nachgang zu den Störfällen von Fukushima. Am 30. Juni 2011 beschloss der Deutsche Bundestag (mit einer Mehrheit von 85,5 Prozent der Stimmen!), die sofortige bzw. kurzfristige Abschaltung der 17 deutschen Kernkraftwerke und die bevorzugte Einspeisung des Wind- und Sonnenstroms zu festgelegten Subventionspreisen.

Bald darauf verließ das schwedischen Unternehmen Vattenfall den deutschen Markt und bei EnBW war nach dem Rückkauf der EdF-Aktien das Land Baden-Württemberg praktisch 90-prozentiger Anteilseigner geworden, sodass sich das weitere EVU-Firmengeschehen (bis heute) zwischen RWE und E.on abspielt. Es wird im Folgenden kurz beschrieben.


Aus 2 mach 4:  Eon/Uniper  und RWE/Innogy

Die staatlich verordnete "Energiewende" beendete das Monopolgeschehen in Deutschland und führte zu einem chaotischen Wettbewerb. Tausende Eigentümer von Sonnenkollektoren und Windrädern agierten plötzlich als "Betreiber von Kleinkraftwerken" und verlangten von den großen Stromversorgern, ihren "Zappelstrom" zu jeder Tages- und Nachtzeit zum Festpreis in das Stromnetz einzuspeisen. RWE und Eon hatten alle Hände voll zu tun, die Stabilität des Netzes zu sichern, standen dabei aber selbst nahe am wirtschaftlichen Abgrund. Die milliardenschweren Abschreibungen für die Atom- und Kohlekraftwerke rissen den Aktienkurs in die Tiefe und brachte die Konzerne an die Grenzen ihrer wirtschaftlichen Existenz.

Kein Wunder, um aus diesem Dilemma herauszukommen, wurden allerlei kommerzielle Varianten ausprobiert. Zuerst war E.on an der Reihe. Dort spaltete man im Jahr 2016 die kommerziellen Energieerzeugungssparten  Wasser, Kohle und Gas ab und fasste sie in der der neuen Firma "Uniper" zusammen. Dabei ist Uniper ein Kunstwort, das sich aus "unique" und "performance" zusammensetzt. Mit der Leitung der 15.000-Mann-Firma wurde Klaus Schäfer, ehemals Finanzvorstand bei E.on (unter Chef Johannes Teyssen) beauftragt.

RWE stand solchen Abspaltungen zunächst skeptisch gegenüber, zog aber bald mit der Gründung des Unternehmens "Innogy" nach, das ebenfalls ein Kofferwort aus "innovation" und "energy" ist. Innogy vereinigte die Sparten Erneuerbare, Netze und Vertrieb, hatte zeitweise 38.600 Mitarbeiter und wurde von dem ehemaligen RWE-Chef Peter Terium geleitet. Das Unternehmen war nicht nur in Deutschland aktiv, sondern auch in Großbritannien und weiteren europäischen Ländern. Im Jahr 2017 gründete Innogy sogar eine Tochtergesellschaft für Elektromobilität in den USA.


Der Mega-Deal:  Zwei riesige Monopole im Entstehen

Der 11. März 2018 wird in die Geschichte der deutschen Stromwirtschaft eingehen. In einem Überraschungscoup gaben die beiden Essener Unternehmen RWE und E.on bekannt, dass sie ihre Geschäfte neu aufteilen werden. RWE soll zukünftig für die Stromerzeugung bei den Kraftwerken zuständig sein, , während E.on die Stromnetze übernehmen soll sowie das Kundengeschäft.

Im Grunde läuft da eine gigantische "Wette". Der RWE-Chef Rolf Martin Schmitz glaubt offenbar mit seinen konventionellen Kraftwerken und einigen Offshore-Windparks genügend Geld verdienen zu können, um die Gehälter, Pensionslasten und Dividenden seines Konzerns samt der Kosten für den Rückbau der Braunkohletagebaus schultern zu können. Sein E.on-Kompagnon Johannes Teyssen setzt auf die Stromnetze und den Vertrieb. Er ist sich sicher, mit dem An- und Verkauf von Strom - vor allem aber mit den garantierten Renditen beim Betrieb der Energienetze - Umsätze in zweistelliger Milliardenhöhe bei entsprechenden Gewinnen einzufahren.

Die erst vor wenigen Jahren gegründeten Tochtergesellschaften Uniper und Innogy standen bei der Neuorganisation der Muttergesellschaften nur im Wege. In einem ziemlich robusten Managementmanöver entledigten sich RWE und E.on dieser "Altlasten". Uniper, bislang im MDAX gelistet, wurde von E.on "entkonsolidiert", indem die Gesellschaft an das finnische EVU Fortum verkauft wurde. Schwieriger war die Situation bei Innogy, dem Unternehmen, das nach einem fulminanten Start und kurzem Höhenflug vorübergehend zum wertvollsten deutschen Energiekonzern avancierte. Aber bald kam es zum Rückschlag durch allerlei Managementfehler und mangelnde Investitionsmittel. Als der Chef Peter Terium - vor Jahresfrist noch mächtiger Vorstandsvorsitzender bei RWE - im Dezember 2017 eine Gewinnwarnung herausgeben musste, hatte auch Teriums Stunde geschlagen und er wurde von seinem früheren Underling Schmitz in die vorzeitige Rente geschickt. RWE verkaufte seinen 77-Prozent-Anteil bei Innogy an E.on und Innogy verblich zur Geschichte.


Risiken am Horizont

Der Fusionsdeal zwischen den beiden Giganten RWE und E.on ist trotz aller medialer Bekundungen noch keineswegs in trocknen Tüchern. Schon hat sich die Monopolkommission zu Wort gemeldet; sie will untersuchen, ob hier nicht ein Vertrag zu Lasten Dritter - nämlich der Stromkunden - abgeschlossen wurde. Und auch der Chef der noch "gefährlicheren" Kartellbehörde , ihr Präsident Andreas Mundt, will sich die Wettbewerbssituation im Strombereich "zu gegebener Zeit ansehen". Wortreich verteidigen sich RWE und E.on, dass - neben ihnen - noch 150 bis 200 Stromerzeuger und -händler tätig seien. Womit sie formal nicht unrecht haben, aber den Deutschen fehlt zumeist einfach der Mut zum Wechsel des Stromlieferanten. Obwohl das kinderleicht ist.

Erhebliche Unruhe gibt es bereits bei den Beschäftigten der früheren Tochter Innogy. Die übernehmende Gesellschaft E.on will dort nämlich bis zu 5.000 Planstellen streichen und streitet sich darum, ob der Verzicht auf "betriebsbedingte Kündigung" aufrechterhalten werden kann. Nur gut, dass der Kurzzeitchef Peter Terium eine Abfindung von rd. 12 Millionen Euro kassieren durfte. Damit hat der Niederländer (in altruistischer Weise) sogar noch auf 5,5 Millionen verzichtet.

Die Deutsche Bank im Niedergang

Der Deutschen Bank geht es schlecht. Dieses einstige Kronjuwel der deutschen Wirtschaft, 1870 zusammen mit dem Deutschen Reich in Berlin gegründet, macht kaum noch Gewinne und ist zudem in kostspielige Rechtshändel verstrickt. Trotzdem zahlt sie horrende Boni an ihre glücklosen Banker, aber kaum noch Dividende an die Aktionäre. Wenn nicht schnell eine Wende zum Besseren eintritt, dann ist dieses Geldinstitut in seinem Weiterbestand höchst gefährdet.

Die Bürotürme der Deutschen Bank in Frankfurt

(Spitzwort: "Soll und Haben")

Hohe Bonuszahlungen trotz karger Erträge

Früher war sie mit an der Weltspitze, heute kommt die Deutsche Bank bei ihrem derzeitigen Marktwert von ca. 30 Milliarden Euro gerade noch unter die 60 größten Banken weltweit. Das Ausmaß des Scheiterns verdeutlichen vier Kapitalerhöhungen seit der Finanzkrise 2008: sie entsprechen gerade noch dem aktuellen Börsenwert. Ohne diese Kapitalerhöhungen wäre die Deutsche Bank überhaupt nichts mehr wert. 

Angesichts dieser Kapitalvernichtung sollten für die Deutsche Bank Erfolgsbonuszahlungen eigentlich tabu sein. Aber der Vorstand will sie wieder in Milliardenhöhe ausschütten. Angedacht sind Bonuszahlungen in der Höhe von einer Milliarde Euro, womit die Bank 705 Angestellte zu Einkommensmillionären machen würde. Und das bei einem Verlust von 2,3 Milliarden Euro!  9.000 Arbeitsplätze (von etwa 100.000 weltweit) stehen damit auf der Kippe. 180 Filialen wurden allein in Deutschland bereits geschlossen, aus einigen Auslandsmärkten hat sich die Bank komplett zurückgezogen.

Aber Sparen ist dennoch nicht angesagt. Insbesondere bei den Investmentbankern - sie handeln mit komplizierten Aktienprodukten, Derivaten und begleiten die Konzernfusionen - lässt man es immer noch so richtig krachen. Sie hat ihren Sitz vorwiegend im teuren London, ihre Manager buchen gerne Hotelzimmer für mehrere Tausend Euro pro Nacht und eine einzige Abteilung verprasste beispielsweise im Vorjahr 22 Millionen Euro an Spesen.


Viele Leichen im Keller

Seit 20 Jahren schröpfen die Investmentbanker die Deutsche Bank. Auf hohe Gewinne folgten horrende Verluste und Rechtskosten. Einiges ist inzwischen unter hohen Strafzahlungen bereinigt, andere "Leichen" liegen noch im Keller. Beispielhaft seien einige dieser Altlasten kurz beschrieben.

Einer der "Stars" im Zocker- bzw. Investmentbetrieb war der Londoner Händler Christian Bittar, welcher 2001 von der französischen Societe Generale abgeworben worden war. Er ließ sich 2008 von der Deutschen Bank den Rekordbonus von 40 Millionen Euro auszahlen. Wenig später wurde bekannt, dass Bittar illegalerweise dafür den Referenzzinssatz "Libor" manipuliert hatte. Der Bank kostete dies einige Milliarden an Strafe. Bittar sitzt derzeit in Untersuchungshaft und hat sich für schuldig erklärt.

Hohe Strafzahlungen entstanden für die Bank auch durch windige Hypothekengeschäfte im Zuge des US-Immobilien-Crash 2007. Sogenannte CDO- und SWAP- Geschäfte waren dafür die Ursache. Auch deutsche Kommunen, wie Pforzheim, wurden schwer geschädigt.--- Im Zuge der sogenannten "Luxemburg-Leaks" verschob die Deutsche Bank illegalerweise hohe Gewinne in Steueroasen, was im Jahr 2014 aufgedeckt und sanktioniert wurde.

Schließlich sei noch auf die höchst unprofessionelle Äußerung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Rolf Breuer hingewiesen, der öffentlich die Kreditwürdigkeit seines Großkunden Leo Kirch bezweifelte, was der Bank in einem nachfolgenden Prozess sage und schreibe 975 Millionen Euro kostete.


Manager in allen Güteklassen

In ihrer fast 150-jährigen Geschichte kann die Deutsche Bank auf eine stattliche Zahl von Führungspersönlichkeiten zurückblicken. Am Anfang stand der von Bismarck eingesetzte Vorstandsvorsitzende Georg von Siemens, der das Geldinstitut 30 Jahre lang (von 1870 bis 1900) leiten durfte. Im Dritten Reich, während der Kriegsphase, war Hermann Josef Abs Vorstandssprecher (1938 - 45); der Bundeskanzler Konrad Adenauer vertraute ihm so sehr, dass er Abs auch während der ersten Wiederaufbauphase (1957 - 67) die Bank leiten ließ. Unter den folgenden Managern ragt Alfred Herrhausen (1970 - 89) heraus, der die riskante Investmentsparte einführte und 1989 einem Attentat der Terrororganisation RAF zum Opfer fiel.

Von nun an wurde es turbulent; die Wahl des Spitzenpersonals war selten überzeugend. Von Hilmar Kopper (1977 - 99) bleibt nur in Erinnerung, dass er die gegenüber den Frankfurter Handwerkern (bei der Schneider-Pleite) entstandene Schadenssumme von 50 Millionen DM als "pea-nuts" bezeichnete, was prompt zum "Unwort des Jahres 1994" ausgewählt wurde. Über die unglaubliche sprachliche Fehlleistung des Nachfolgers Rolf Breuer (1985 - 92) gegenüber seinem Kreditnehmer Leo Kirch wurde oben bereits berichtet. Der charmante und charismatische Josef Ackermann (1996 - 2012) war aus heutiger Sicht ein Blender; sein mit großem Trara ausgegebenes Renditeziel von 25 Prozent war absurd. Die Doppelbesetzung Anshu Jain und Jürgen Fitschen (2009 - 15) brachte die Bank in den Negativsumpf. Der Inder war überdies so arrogant oder sprachlich unfähig, dass es ihm innerhalb von 6 Jahren nicht gelang, angemessen deutsch zu sprechen. Und das bei der deutschen Deutschen Bank!

Im Juli 2015 wurde der knorrige Engländer John Cryan zum Vorstandschef der Deutschen Bank ernannt. Er war kein Netzwerker und hatte keinen Rückhalt im politischen Berlin. Bei der 14-Milliarden-Forderung des US-Justizministerium im Jahr 2016 ließ ihn die deutsche Regierung im Regen stehen. Demgegenüber konnte die englische Downing Street bei der Barclays Bank (welche ähnlich große Lumpereien gemacht hatte) den Strafbetrag auf nur 2 Milliarden herunterverhandeln. Cryan zahlte also bei der DB einen überaus hohen Betrag an die knallharten Amerikaner und  als sich von 2015 bis 2017 auch noch keine Gewinne einstellten, war seine Stunde gekommen. Mit einer Abfindung von 6,8 Millionen Euro und einigen sonstigen "Bonbons" wurde er im April 2018 in die Wüste geschickt.

Sein Nachfolger (seit 10. April 2018) ist der Westfale Christian Sewing, welcher bislang das Privatkundengeschäft der DB leitete. Eine prominentere, international bekannte Persönlichkeit, hatte der seit 2012 (nicht immer glücklich agierende) österreichische Aufsichtsratsvorsitzende Paul Achleitner nicht gefunden.


Quo vadis, Deutsche Bank?

Mit dem 48-jährigen Christian Sewing hat der Aufsichtsrat ein Eigengewächs als Hoffnungsträger der zukünftigen Deutschen Bank auserkoren. Als ausgebildeter Bankkaufmann und langjähriger Leiter des Privatkundengeschäfts kennt er die DB von innen wie wenige seiner Vorgänger. In einem flammenden Email an die 100.000 Angestellten seines Konzerns formulierte er klar: "Mit Blick auf die Erträge müssen wir unsere Jägermentalität zurückgewinnen. Unsere Kosten dürfen zukünftig 23 Milliarden Euro pro Jahr nicht übersteigen". Damit hob Sewing auf eines der Ziele ab, das sein Vorgänger Cryan zuvor klar verfehlt hatte.

Aber das wird schwer werden. Die Deutsche Bank leidet immer noch bitter unter der Großmannssucht mehrerer Managergenerationen, die sich im internationalen Kapitalmarktgeschäft mit der amerikanischen Weltspitze messen wollten - und darüber das erdverbundene Heimatgeschäft mit Privatpersonen und Unternehmen vernachlässigten. Früher Dreh- und Angelpunkt der deutschen Konzerne, hat die DB das heimische Terrain schon vor Jahren praktisch aufgegeben.

Und die deutsche Wirtschaft zeigt, dass es auch ohne die heimische Bank geht: die milllionenschwere Übernahme von Monsanto wurde vom Bayer-Konzern ohne die DB gestemmt. Und als Großaktionäre figurieren bei der Deutschen Bank vorwiegend ausländische Adressen, wie die HNA Group aus China, die Herrscherfamilie aus Katar, sowie die US-Fonds Blackbox und Cerberus. Kein deutscher Eigentümer weit und breit! Sogar die deutschen Industriekapitäne Johannes Teyssen, Henning Kagermann sowie Peter Löscher haben den Aufsichtsrat verlassen.

Die Deutsche Bank ist krank an Leib und Seele.

"Sewing, Sewing, du gehst einen schweren Gang".

Fukushima: der löcherige Eiswall

In diesem Monat März jährt sich die Katastrophe von Fukushima zum siebten Mal. Am 11. März 2011, um 14 Uhr 46 Ortszeit, wurde ein Erdbeben der Stärke 9 registriert, das bislang stärkste Beben auf der japanischen Insel. Die Folge war ein großflächiger Stromausfall in der Präfektur Fukushima und das Anlaufen eines 14 Meter hohen Tsunamis. Diese Wasserwelle tötete 19.000 Einwohner der Region, viele wurden durch die Rückflut in das Meer gezogen und werden bis heute vermisst.

Drei der vier Kernkraftwerke (KKW) der Anlage "Daichi" schalteten unmittelbar nach dem Erdbeben sicherheitsgemäß ab; das vierte KKW war wegen Wartung außer Betrieb. Der anrollende Tsunami überspülte den Schutzdeich, welcher (fahrlässigerweise) nur 5 Meter hoch war. Die Notstromdiesel funktionierten kurzzeitig bestimmungsgemäß, "soffen" dann aber ab, weil sie (ebenfalls fahrlässigerweise) im tiefen Keller platziert waren. Die Kapazität der Akkus reichte zur Kühlung der Reaktorkerne nur wenige Stunden. In der gesamten Reaktoranlage kamen (wegen Wassereinbruch und Stürze) vier Menschen aus dem Betriebspersonal ums Leben, davon niemand aus reaktortechnischer Ursache.


Probleme mit radioaktivem Abwasser

Da in der Anfangsphase des Unfalls keine Kühlung zur Verfügung stand, heizte die Nachwärme der Reaktoren die Brennelemente übermäßig auf und es kam zum Austritt von elementaren Wasserstoff und radioaktiven Nukliden. Zusammen mit Sauerstoff bildete sich ein Knallgasgemisch, dessen Explosion die Betriebsgebäude weitgehend zerstörte. Dadurch kam es zur Freisetzung der leichtflüchtigen Spaltprodukte, wie Jod, Cäsium, Strontium und Tritium aus den geplatzten Brennstäben.

Nach intensiver Kühlung mit Meerwasser aus Feuerwehrschläuchen fiel die Temperatur in den Reaktorkernen nach einiger Zeit auf unter hundert Grad Celsius. Problematisch war allerdings die Vermischung des Kühlwassers mit den genannten Spaltnukliden. Sie kontaminierten das abfließende Wasser, sodass es radioaktiv wurde und unterhalb der Reaktoranlage aufgefangen werden musste, damit es nicht ins Meer gelangte und dort die Fische verseuchte. Die Zwischenlagerung dieses Abwassers geschah in großen Containern, von denen zeitweise 750.000 Stück auf den angrenzende Gelände sichtbar herumstanden. Die verfahrenstechnische Abtrennung der radioaktiven Nuklide wurde zwar versucht, gelang aber nur unzureichend. Insbesondere der superschwere Wasserstoff Tritium, mit einer Halbwertszeit von 12 Jahren, ist nicht zu separieren. Neben der aktiven Kühlung aus Feuerwehrschläuchen ist vor allem das Grundwasser ein großes Problem, da es in die Reaktoren einsickert und dabei selbst radioaktiv kontaminiert wird. Des weiteren trägt das (regenbedingte) Oberflächenwasser zur radioaktiven Fracht bei, weshalb die Anzahl der Lagercontainer ständig vergrößert werden muss.


Die Idee mit dem Eiswall

Eine Lösung musste her - und zwar rasch. Es war die Idee mit dem Eiswall, welche um das Jahr 2014 geboren wurde. Ein Wall aus gefrorenem Wasser und Erdreich, rings um die vier beschädigten Kernkraftwerke, sollte den Zulauf des Grundwassers und Oberflächenwassers stoppen, sodass diese Ströme nicht mehr in Berührung mit den geborstenen Brennelementen kommen konnten. Die japanische Firma Kajima Corp. wurde damit beauftragt, 1.550 mit einem Kühlmittel gefüllte Rohre 30 Meter in die Erde zu treiben und zwar auf der gesamten Umfangslänge von 1,5 Kilometern. Ähnliche Anlagen wurden bereits im Tunnelbau verwendet - allerdings nicht in dieser Größenordnung. Die untenstehende Skizze (von Tepco/Spiegel) vermittelt einen Eindruck von der Größe dieses Unternehmens, welches schließlich 400 Millionen Euro kostete und zwei Jahre Bauzeit zur Realisierung brauchte.

 Schematische Skizze des Eiswalls in Fukushima (Tepco/Spiegel)

Kein voller Erfolg

Inzwischen wird der Eiswall seit ca. zwei Jahren betrieben. Die Temperatur des Kühlmittels beträgt im allgemeinen (-) 30 Grad C, die Rohre haben einen Abstand von ca. einem Meter und das Volumen des gefrorenen Bodens wird auf 70.000 Kubikmeter abgeschätzt. Zweifelslos hat der Eiswall die Menge des entstehenden radioaktiven Wassers reduziert, an manchen Tagen von 400 cbm auf 50 cbm. Zur saisonalen Regenzeit während des Taifuns ist die angewandte Kryotechnik mit der schieren Menge des anflutenden Wassers jedoch überfordert. Stellenweise kommt es zu Temperaturanstiegen über die Nullgradgrenze hinaus. Dies bedeutet, dass der Wall löcherig wird und dort das Wasser hindurch lässt.

Die Betreiberfirma Tepco wird also weiterhin Gelände für zusätzliche Abwassercontainer zur Verfügung stellen müssen. Das Abwasserproblem ist nicht wirklich gelöst. 

Wann kommen die Autos mit Brennstoffzellen-Antrieb?

Seit vielen Jahrzehnten forschen große Autokonzerne an der Brennstoffzelle als alternativen Antrieb. Aber die Idee kommt nicht so recht voran. Im Gegenteil: alle Welt setzt derzeit auf das "rein elektrische" Auto mit dem Batterieantrieb. Wasserstoff als Eingangsgas für die Brennstoffzelle scheint "out" zu sein. Dabei lässt sich Wasserstoff aus erneuerbaren Quellen relativ leicht herstellen und obendrein gut speichern. Und der Strom der Akku-Autos kommt immer noch zum großen Teil aus "schmutzigen" fossilen Quellen.

Doch halt! Im Umfeld der Olympischen Winterspiele 2018 in Pyeongchang hat die südkoreanischen Autofirma "Hyundai" eine Miniserie von fünf Geländewagen, (sprich: SUV), aufgelegt, die allesamt durch eine Brennstoffzelle angetrieben werden. Die Autos mit der Bezeichnung "Nexo" waren während der Spiele mehrere Wochen störungsfrei in Betrieb. Wenn sie im Sommer an die normale Kundschaft ausgeliefert werden, können sie fahrerlos ein-und ausparken und auf der Autobahn selbstständig Abstand und Spur halten. Die Reichweite zwischen den Tankstopps beträgt derzeit 550 Kilometer; in 9,2 Sekunden beschleunigt der SUV von Null auf 100 km/h. Den Verkaufspreis wollen die Koreaner unter 60.000 Euro halten.

                                                               Hyundai Nexo

Die Brennstoffzelle und ihre Tanks

Die Brennstoffzelle eines Autos ist eine galvanische Zelle, zumeist eine Wasserstoff-Sauerstoff-Brennstoffzelle. Die Brennstoffzelle ist kein Energiespeicher, sondern ein Wandler. Erfunden wurde sie bereits 1838, also vor knapp zweihundert Jahren, von dem Deutschen Christian Friedrich Schönlein, wobei dieser zwei Platindrähte mit Wasserstoff bzw. Sauerstoff umspülte und dabei zwischen den Drähten eine elektrische Spannung registrierte.

In Fahrzeugen kommt heutzutage praktisch nur noch die sog. PEM (=Polymer-Elektrolyt-Membran) -Brennstoffzelle zum Einsatz. Eine Membran trennt die vom Wasserstoff (H2) umspülte Anode von der Kathode mit dem Sauerstoff (02).  An der Anode trennen sich die Wasserstoffmoleküle in Ionen und Elektronen. Die Ionen wandern durch die PEM zur Kathode und verbinden sich dort mit dem  Luftsauerstoff zu Wasser - der einzigen und ökologisch problemlosen Emission. Weil die Membran für die Elektronen undurchlässig ist, müssen sie auf ihrem Weg zur Kathode einen Umweg über eine Leitung gehen. Die "wandernden" Elektronen führen dann zu einem Stromfluss, der direkt von den Elektromotoren des Autos zum Antrieb genutzt wird.

Derzeit gibt es in Deutschland nur 43 Tankstellen, an denen Wasserstoff getankt werden kann. Bis Ende 2018 soll sich die Zahl verdoppeln. Beim Nexo strömen in fünf Minuten 6,3 Kilogramm Wasserstoff in drei große Karbontanks, die unter dem Kofferraumboden und dem Rücksitz montiert sind. Angesicht der bislang raren Tankstellen in Deutschland relativiert sich die oben genannte beträchtliche Reichweite des Nexo.


Erfahrungsgewinn beim Betrieb von Omnibussen

Um Erfahrungen beim Alltagsbetrieb von Fahrzeugen mit Brennstoffzellen zu sammeln, nahm das "Karlsruher Institut für Technologie" (KIT) im Jahr 2013 zwei Omnibusse in Betrieb. Damit wurde ein fahrplanmäßiger Linienverkehr zwischen den beiden ca. 15 km entfernten  Standorten Nord und Süd des KIT aufgebaut, wodurch täglich ca. 800 Mitarbeiter und Studenten befördert werden. Am Campus Nord (früher Forschungszentrum Leopoldshafen) wurde eine Wasserstofftankstelle eröffnet, die in der Lage ist, 80 Kilogramm Wasserstoff pro Tag abzugeben, was in etwa drei Busladungen entspricht.

Die beiden Wasserstoff-KIT-Shuttle

Die Betankung der sog. "KIT-Shuttle" dauert im Schnitt 20 Minuten. An 200 Arbeitstagen werden ca. 160.000 Passagiere pro Jahr befördert. Die Fahrleistung der Busse im Jahr 2016 betrug 92.000 Kilometer. Die Erfahrungen mit der Tankstelle und dem Linienbetrieb sind sehr gut. Das Vorhaben wird vom baden-württembergischen Umweltministerium mit 3,2 Mio Euro pro Jahr gefördert. Künftig soll vermehrt Wasserstoff aus erneuerbaren Energien verwendet werden.


Historisches und Aktuelles

Die Forschung an Brennstoffzellen wurde im ehemaligen Kernforschungszentrum Karlsruhe (KfK) bereits zu Anfang der 1990er Jahre betrieben. Nicht ohne Erfolg, denn ein LKW mit diesem Antrieb drehte damals vielbeachtet seine Runden im Zentrum und (dank einer Straßenzulassung) auch außerhalb.  Sinnigerweise wurde der ganze Aufwand finanziert aus dem - thematisch weit entfernt liegenden - Schnellbrüterbudget des Blogautors. Als Experimentatoren und Promotoren sind die Herren Dorner, Schretzmann, Kessler und Hennies zu nennen. 

Enge Kontakte gab es damals zur Firma Mercedes-Benz, die 1994 mit NECAR 1 das erste Brennstoffzellenauto der Welt präsentierte. Der Prototyp ist heute noch im Mercedes-Museum in Stuttgart zu besichtigen. Bald waren alle großen Autohersteller (GM, Ford, Fiat, Nissan, VW, BMW) an diesem Thema dran - aber nach kurzer Zeit setzten sie doch lieber auf den billigeren Diesel. In diesem Jahr will Mercedes - vielleicht - endlich den oft angekündigten GLC F-Cell auf den Markt bringen. Vielleicht als Kleinstserie.

Mittlerweile haben in Asien bereits drei Marken Wasserstoffautos in ihrem Portfolio:
Honda mit dem Clarity, Toyoto mit dem Mirai und Hyundai mit dem Nexo.
Die deutschen Entwicklungschefs mögen den verlorenen 25 Jahren nachtrauern.
Die Asiaten haben ihre modernen Antriebe im Verkaufsprospekt -
das Mercedes-Brennstoffzellenauto steht im Museum.